Vi nhựa phát tán xuống biển

thập niên 1950 nhựa trở thành một vật liệu phổ biến, với nhiều ưu điểm: kháng lửa, dẻo

Công nghiệp
thập niên 1930 bắt đầu sản xuất hàng loạt nhựa nhiệt dẻo PVC [polyvinyl chloride], PS [polystyrene] và nilon
cuối thế kỷ 18 xuất hiện nhựa PVC dưới dạng thuần tuý keo resin giống như thuỷ tinh
thập niên 1930 phát hiện những chất phụ gia "hoá dẻo" [plasticizer] biến PVC trở thành thứ vật liệu với tính bền, khả năng cách điện, khả năng kháng lửa
PVC được ứng dụng làm những lớp bọc bảo vệ [seal] bộ giảm xóc [absorber], những vật liệu lót [lining] bể [tank], rồi sau được làm những lớp phủ [coating] kháng lửa, áo mưa, rèm cửa
thập niên 1950 xuất hiện những bộ đồ ăn dùng-một-lần và túi nhựa, được làm bằng PS
năm 1955 tạp chí Life đăng lên trang nhất một bài báo với tựa đề "lối sống dùng-một-lần" ca ngợi một 'thời đại vàng' của việc tiết kiệm thời gian cho các bà nội chợ

năm 1950 thế giới sản xuất 1.5 triệu tấn nhựa
cuối thập niên 1950 sản lượng nhựa đã đạt 5 triệu tấn mỗi năm trên toàn cầu

Nhựa dưới biển
năm 1870 Jules Vern xuất bản tiểu thuyết "Hai vạn dặm dưới biển" có đoạn miêu tả những dòng nước biển đã đánh dạt lên bờ những đống [patch] rong biển và mảnh vụn xác tàu đắm
năm 1947 báo cáo nhìn thấy một con chim hải âu đã bị quấn trong một sợi dây dài 5 mét và khúc gỗ, nhưng không rõ sợi dây được làm bằng vật liệu gì
thập niên 1960 chương trình khảo sát CPR [continuous plankton recorder] cho thấy rác nhựa dưới biển
năm 1957 máy khảo sát CPR quấn phải những dây nilon [troll twine] ở bờ đông Iceland
năm 1965 máy CPR ghi nhận những túi nilon ở bờ biển Tây Bắc Iceland
cuối thế kỷ 20 ghi nhận hiện tượng chim biển đã ăn những món đồ nhựa, ví dụ nắp vỏ chai, cùng với đá núi lửa [pumice]
năm 1971 JB Buchanan ở phòng thí nghiệm Dove Marine, vương quốc Anh báo cáo những vi nhựa ở dưới đại dương
kiểm tra định kỳ những dị vật trôi nổi trong những mẫu nước biển ở miền nam Hạt Northumberland, JB Buchanan phát hiện những chất xơ tổng hợp, đủ màu đỏ, da cam, xanh dương... được tìm thấy ở tất cả các tầng độ sâu
JB Buchanan cho rằng những chất xơ tổng hợp này đã bị phát tán từ những lưới bắt cá, viện dẫn những tài liệu ghi nhận những lưới đánh cá được làm từ chất xơ tự nhiên, ví dụ manila (sợi thừng làm từ cây chuối, hoặc loại giấy bìa nâu) hoặc vải đay [jute]
JB Buchanan viết: "tuy nhiên, sợi tổng hợp đã gây ra một vấn đề nghiêm trọng hơn... bên cạnh việc tan vỡ cơ học, có vẻ như, sợi tổng hợp sẽ hình thành và tích luỹ một thành phần vật liệu nhẹ trong tổng thể những vật liệu trôi nổi của biển gần bờ"
năm 1971 Kenneth Smith và Edward J.Carpenter ở Viện hải dương học Woods Hole nghiên cứu những quần thể tảo mơ [sargassum] ở biển Sargasso
Edward J.Carpenter nhớ rằng đã kéo [tow] lưới Houston vớt lên những sinh vật dưới bề mặt đại dương, sau vài lượt đã phát hiện nhiều hạt nhựa nhỏ, đường kính 0.25 - 0.5 cm
những hạt nhựa này giòn, cho thấy những chất hoá dẻo [plasticizer] đã bị hao mòn đi mất, nhựa nhiệt dẻo đã không còn dẻo nữa
Edward J.Carpenter nhớ rằng đã bối rối vì biển Sargasso rất xa khỏi đất liền, chả nhẽ những hạt nhựa nhỏ này đến từ rác thải đô thị, thuyền cá, hay thuyền chở khách??
năm 1972 đội ngũ Edward J.Carpenter xuất bản báo cáo trên tạp chí Science, đoạn tóm tắt có viết: "sản lượng nhựa ngày càng tăng, cùng với những thói quen đổ rác hiện nay, sẽ dẫn đến những hạt này bị tích tụ thêm"
tờ báo New York Times đăng lại bài báo cáo, lưu ý thêm một số rủi ro: một là những nhựa này có thể phát tán PCB [polychlorinated biphenyl] là những tác nhân gây ung thư
Edward J.Carpenter nhớ lại rằng một số nhà khoa học ở Woods Hole sau đấy khuyên ông chuyên tâm vào lĩnh vực sinh học, và một thành viên của cộng đồng công nghiệp nhựa Michigan đã chỉ trích bài báo cáo của Edward J.Carpenter
ít lâu sau Edward J.Carpenter nghiên cứu sinh vật phù du và nước mát ở nhà máy điện hạt nhân, miền đông Connecticut
sau này Edward J.Carpenter nhớ lại: "tôi lấy những cái kẹp sản khoa [forcep] bóp một thứ mà tôi nghĩ là trứng cá, và nó đã rơi ra khỏi đĩa petri xuống bàn. Tôi phát hiện thấy đây rõ ràng là một cục PS, và có rất nhiều cục [sphere] như thế"
những cục [sphere] được xác định là những hột PS trôi nổi [polystyrene suspension bead]
"các nhà sản xuất nhựa đã sản xuất những viên nén, để bán cho những nhà đúc [fabricator] tạo hình thành phẩm" - Edward J.Carpenter nhớ lại - "trở về Woods Hole, tôi thả lưới bắt sinh vật phù du xuống một cầu kéo ở làng, để bắt sóng thuỷ triều. Thật ngạc nhiên, khi tôi nhấc đuôi con cá tuyết ra khỏi lưới, tôi đã thấy cũng những cục PS bám cạnh sinh vật phù du"
năm 1972 Edward J.Carpenter đăng báo cáo thứ 2 trên tờ Science lưu ý rằng cá sẽ nuốt và mắc nghẹn những hột nhựa này
thập niên 1970 càng ngày càng nhiều báo cáo cảnh báo những hạt nhựa nhỏ trong nước biển
năm 1973 cơ quan quản lý đại dương và khí quyển quốc gia NOAA đếm được 24000 dị vật nhựa, trôi dạt lên 97 km bờ biển Alaska là một nơi hoang vắng
năm 1974 một bài báo khác đăng trên tạp chí Science xác nhận những hạt nhựa hiện diện khắp Bắc Đại Tây Dương
50-69% mẫu vật được lấy từ nhiều thuyền trong khu vực đã cùng cho thấy những cục PS, xi lanh, đĩa [disc]
năm 1972-1976 khảo sát New Zealand tìm thấy những viên nén và hạt [granule] nhựa trôi dạt lên bờ biển nước này
thập niên 1970 ô nhiễm nhựa đã không được dư luận chú ý bằng DTT [di-chloro-di-phenyl-tri-chloro-ethane] hay PCB, ngoài một số lo ngại rằng những mảnh nhựa sẽ gây vướng, làm mắc nghẹn những động vật biển: chim hải âu, rùa
bản thân Edward J.Carpenter nói rằng ô nhiễm biển đã không đủ truyền tải một nghiên cứu trong tương lai, và quay trở lại nghiên cứu vi khuẩn đại dương
nhiều năm sau Edward J.Carpenter cho rằng, dư luận không chú ý đến chủ đề biển bị ô nhiễm nhựa, bởi vì: 1 là công chúng cho rằng nhựa là đồ có thể tái chế, trên thực tế chỉ có 10% nhựa được tái chế, và 2 là Edward J.Carpenter viện dẫn một kiến thức sai lầm của công chúng rằng nhựa dưới biển là rác từ những thuyền đánh cá hoặc tàu chở hàng
năm 1972 Công ước về ngăn ngừa ô nhiễm biển do hoạt động đổ chất thải và các vật chất khác (công ước Luân Đôn) tập hợp 80 quốc gia cấm đổ rác nhựa tổng hợp xuống biển
các nhà khoa học đã không thể xác nhận rằng những hạt nhựa này "đáng lo" trích lời một bài báo, không rõ có ảnh hưởng sức khoẻ con người hay không, trong khi đại dương rất rộng, viên nén và hột nhựa "khuất mắt khôn coi"

Hội nghị mảnh vụn
cuối thập niên 1970 những bài báo đã quan sát những viên nén nhựa công nghiệp ở bờ biển Canada, Bermuda, Li Băng và Tây Ban Nha đầu độc chim biển hoặc làm tắc ruột
năm 1982 uỷ ban thú biển MMC [marine mammal commission] liên lạc Phòng cá biển quốc gia NMFS [national marine fisheries service] để sắp xếp một buổi hội thảo [workshop]
cuối tháng 11 năm 1984 hội thảo về tình trạng và ảnh hưởng của mảnh vụn đại dương ở Hawaii có 125 người tham dự đến từ 8 quốc gia, mời các nhà nghiên cứu đến chia sẻ những báo cáo về nguồn gốc của những mảnh vụn này, ảnh hưởng của chúng đến nguồn tài nguyên biển, và tương lai của những mảnh vụn biển
hội thảo kết luận rằng những mảnh vụn đại dương đã xuất hiện trên tất cả đại dương và đang đe doạ động vật biển như hải cẩu và rùa, bằng cách làm vướng hoặc nuốt phải
một số điểm tích cực cũng được nhắc đến, ví dụ những mảnh vụn có thể làm nơi trú ẩn cho cá
hội thảo đã đề nghị một số khuyến nghị cơ bản: quy định việc vứt rác nhựa, sử dụng vật liệu và dụng cụ đánh cá có-thể-phân-huỷ-sinh-học, bắt buộc tái sử dụng lưới bắt cá
năm 1986 và 1989 tổ chức thêm những hội thảo chuyên đề [symposium] và hội nghị [conference] nhiều người tham dự hơn với nhiều chia sẻ hơn
thập niên 1980 và 1990 thông điệp nhựa ô nhiễm biển đã được truyền tải, báo chí đăng những hình ảnh chim bị quấn những vòng nhựa quanh cổ, câu chuyện "rùa ăn túi nilon"
một chi tiết gây chú ý dư luận là những hiệu ứng độc hại: nhựa làm từ những hoá chất độc hại như PCB và kim loại nặng
giữa thập niên 1980 những nhóm phi-lợi-nhuận và nhóm tình nguyện đã giúp dọn dẹp nhựa trên những bờ biển, ví dụ chương trình Beach tiểu bang Texas, những trạm tái chế ở Alaska xử lý những lưới bắt cá
cuối năm 1988 MARPOL Annex V có hiệu lực, hạn chế đổ rác nhựa và vật liệu tổng hợp khác như dây thừng, lưới cá, túi nilon... ngoài trừ trường hợp an toàn
cuối thập niên 1980 khuyến khích những biện pháp, ví dụ những cam kết tự nguyện tái chế công nghiệp, mã định danh resin, biểu tượng (ảnh dưới) giúp người tái chế phân loại hàng... nhưng thường cũng làm rối trí công chúng thêm

thập niên 1990 các nghiên cứu sinh đã thấy ít viên nén nhựa công nghiệp ở trong dạ dày chim hơn, nhưng số lượng vẫn nhiều, khi những rác công nghiệp này đã bị thay thế bởi những vật dụng tiêu dùng được làm bằng nhựa, ví dụ bộ đồ ăn dùng-một-lần và đóng gói

Vi nhựa
năm 2004 đội ngũ Richard Thompson trường đại học Plymouth xuất bản báo cáo có tựa đề "Mất tích ngoài biển: nhựa đi đâu hết?" miêu tả thuật ngữ 'vi nhựa' là những mảnh vụn nhỏ hơn 20 micromet, giả định rằng 'vi nhựa' đến từ việc thoái hoá và phân mảnh những mảnh lớn
báo cáo cũng phản ánh rằng nhựa trở nên phổ biến trong tự nhiên, khi so sánh những phân tích đất trầm tích ở Vương quốc Anh với những mẫu vật sinh vật phù du thập niên 1950
báo cáo một thử nghiệm cho những vi nhựa này vào một bể chứa những con hà biển, giun cát, những sinh vật ăn mùn bã hữu cơ... những sinh vật này đã ăn hết "vi nhựa" chỉ trong vòng 1 tuần
người phát ngôn của Hội đồng nhựa Mỹ [America plastics council] Robert S. Krebs đổ lỗi cho những phương pháp vứt không-đúng-cách, rằng: "bạn không thể buộc tội một loại vật liệu duy nhất... chúng ta đều chia sẻ trách nhiệm vứt rác xuống biển"
năm 2008 NOAA tổ chức hội thảo khác, chính thức định nghĩa "vi nhựa" là những mảnh nhỏ hơn 5 milimet, và dự kiến tương lai sẽ liệt kê "nhựa nano" là những mảnh nhỏ hơn 50 micromet
năm 2008 hội thảo thừa nhận rằng ít nghiên cứu ở lĩnh vực này, vẫn còn khoảng trống kiến thức, phần vì thiếu phương pháp thu thập, cô lập và định lượng những vi nhựa
trong 10 năm sau đấy, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra: 1 là số lượng "vi nhựa" rất nhiều
năm 2015 một báo cáo ước tính 15-51 nghìn tỷ hạt vi nhựa trên bề mặt biển, nặng 93-236 nghìn tấn
năm 2019 con số được cập nhật 82-358 nghìn tỷ hạt, nặng 1.1 - 4.9 triệu tấn, không nặng bằng khối lượng những mảnh nhựa lớn hơn, nhưng số lượng thì vượt trội
2 là "vi nhựa" khắp nơi: bờ biển, trầm tích đáy biển sâu, băng biển, sông suối, ao hồ, đất, khí quyển... "vi nhựa" bị cuốn lên mây và rơi xuống khi trời mưa... người ta tìm được "vi nhựa" trên đỉnh núi Everest
3 là động vật ăn "vi nhựa", tích tụ trong cơ thể... "vi nhựa" được phát hiện trong 1300 loài trên biển và trên cạn... cá, chim, động vật có vú
năm 2020 một nghiên cứu cho thấy 5-20 vạn hạt vi nhựa nhỏ dưới 10 micromet trong rau quả, một nghiên cứu khác tìm thấy hàng vạn hạt vi nhựa trong những miếng phi lê cá Địa Trung Hải

Sức khoẻ
năm 2013 một báo cáo nghiên cứu đã viết rằng cá ăn nhiều 'vi nhựa' có thể tích tụ độc chất như PCB, DDT và kim loại nặng, làm tổn hại gan và tế bào
"vi nhựa" có thể hấp thụ độc chất môi trường và phát tán vào cơ thể sinh vật ăn phải
nhiều nghiên cứu cho thấy những hạt vi nhựa làm viêm nhiễm bên trong những động vật (vật chủ được làm thí nghiệm) và những dòng tế bào người trong phòng thí nghiệm
rất ít nghiên cứu khẳng định những tác hại thực tế lên con người
"vi nhựa" là một thuật ngữ rất rộng: có 'vi nhựa' thoái hoá trong chưa đến 1 năm, có 'vi nhựa' bị chia nhỏ bởi vi khuẩn đường ruột, có 'vi nhựa' có độc, có 'vi nhựa' lành tính
tương quan [correlation] không đồng nghĩa với 'nhân quả' [causation], sức khoẻ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố như sự giàu có và thói quen... cũng khó phát hiện 'vi nhựa' hay phát hiện 'nhựa nano'
năm 2024 báo New England Journal of Medicine xuất bản báo cáo 1 thí nghiệm: ghi danh 304 người bệnh phẫu thuật loại bỏ những mảng xơ vữa mạch máu [plaque] khỏi tim
người bệnh có 'vi nhựa' gặp rủi ro đột quỵ, nhồi máu cơ tim, đột tử... cao hơn trong vòng 33 tháng sau đó
nghiên cứu năm 2024 cũng cho thấy 'vi nhựa' PVC và PET [polyethylene terephthalate] trong tinh hoàn người và chó làm giảm số lượng tinh trùng

Nhựa đi đâu ngoài biển
mỗi năm 11 triệu tấn nhựa vứt ra biển
mỗi năm 300 triệu tấn nhựa được sản xuất toàn cầu, chỉ 10% được tái chế
hiện vẫn còn 75-200 triệu tấn nhựa sót lại dưới biển
những phương pháp lọc và xử lý nước thải đã được thực hiện để lọc 'vi nhựa' khỏi nước sinh hoạt, hoặc sử dụng tảo xanh hoặc hợp chất hoá học để lọc lấy 'vi nhựa'

TSMC và chuỗi cung bán dẫn

Ben Thompson sáng lập Stratechery
ngày 8 tháng 3 năm 2024 Ben Thompson trình làng Passport là một trình cắm WordPress
thập niên 1950 giáo sư Jay Wright Forrester trường MIT phát triển "trò chơi phân phối bia" là một trình mô phỏng kinh doanh tương tác, trên bộ nhớ lõi từ [magnetic core], nhập vai một người bán bia ở một trong 4 phân nhánh: bán lẻ, bán buôn, nhà phân phối, nhà máy
người bán lẻ sẽ muốn tối thiểu hoá hàng tồn kho, để giảm chi phí lưu kho, đồng thời không muốn tình trạng hết hàng tồn [stockout] sẽ làm mất doanh thu
người bán lẻ sẽ bổ sung hàng tồn kho, bằng những đơn hàng đặt từ người bán buôn
người bán buôn sẽ tìm nhà phân phối để tải hàng về, nhà phân phối sẽ mua hàng từ nhà máy
vậy là, sẽ có thời gian chậm trễ, cho việc xử lý đơn hàng, vận chuyển, sản xuất

Vi xử lý
TSMC có hàng nghìn nhà cung cấp, chia làm 2 hạng mục: thiết bị (công cụ in thạch bản) và vật liệu (chất cản quang, wafer silic, khí etch axit)
chỉ riêng quy trình lắng đọng [deposition] đã có nhiều phiên bản, ví dụ LP CVD [low pressure chemical vapor deposition], mọc ghép chùm phân tử [molecular beam epitaxi], ALD [atomic layer deposition]
mỗi "ngách" công cụ, thường có 3 đối tác thiết bị: Applied Material, Lam Research, Tokyo Electron
Đài Loan và Hoa Kỳ đều gặp vấn đề cung cấp điện nước, bất động sản, nhân lực

Bộ nhớ
chip AI của Nvidia sử dụng DRAM băng thông cao HBM [high bandwidth memory] từ 3 hãng Samsung, Micron và SK Hynix
Phương Tây bị cấm sử dụng các hãng bộ nhớ Trung Quốc
từ năm 1961 đến 2006 điện tử tiêu dùng Hoa Kỳ tăng trưởng, biến động 0-20% khiến gây ra những biến động 20-40% của ngành bán dẫn, khiến gây ra những biến động 60% của ngành thiết bị sản xuất bán dẫn
trung bình 4.5 tháng để đúc và đóng gói 1 con chip điện tử, mất 18-24 tháng xây dựng một xưởng đúc [fab] tính từ khi động thổ cho đến khi sản xuất được chip, mất 12-18 tháng lắp đặt một máy EUV vào xưởng fab, và thêm nửa năm nữa để máy EUV bắt đầu thực sự sản xuất chip
báo cáo năm 2025 của ASML cho thấy 13.2 tỷ EUR đơn đặt hàng "ròng" mới, vượt kỳ vọng 6.32 tỷ EUR của các nhà phân tích, sau khi TSMC tăng chi tiêu vốn 35%
ASML nhận đơn hàng, không chỉ từ TSMC, mà còn từ Samsung, Intel và những hãng bộ nhớ khác

Làm việc từ xa
năm 2021 New York Times, Wall Street Journal và các ấn phẩm blog đã giật tít rằng nền kinh tế Hoa Kỳ đang cày cuốc đến kiệt sức, vì không nhận được những vi xử lý "thế hệ cũ" [trailing edge] khiến các hãng ô tô đóng cửa nhà máy
năm 2022 TSMC đầu tư 36 tỷ USD chi tiêu vốn
năm 2024 Marc Hijink xuất bán sách Focus miêu tả chi tiết những tương tác căng thẳng với Phó chủ tịch R&D bấy giờ của TSMC, hiện đã chuyển sang Intel
cuối tháng 11 năm 2022 TSMC công bố những nhà máy "thế hệ cũ" [trailing edge] dự kiến ở Cao Hùng, chạy node quy trình 29 nanomet
sau rốt, những khách hàng của TSMC đã đặt trùng [double book] và thổi phồng nhu cầu
năm 2022 tình hình kinh tế vĩ mô đã cải thiện, các khách hàng đã bắt đầu cắt giảm đơn mua chip ô tô, điện thoại và máy tính
cuối năm 2022 thung lũng Silicon đã chuyển hướng sang ChatGPT, các trung tâm dữ liệu đã bắt đầu mở rộng, bỏ lại TSMC những xưởng fab N7 trị giá hàng tỷ USD bỏ không, tỷ lệ tối ưu nhà máy đã sụp đổ
tháng 4 năm 2023 SemiAnalysis viết: "dữ liệu chúng tôi cho thấy những tỷ lệ tối ưu N7 giảm còn chưa đến 70% vào quý 1. Quý 2 còn tệ hơn, tỷ lệ còn dưới 60% chủ yếu vì thị trường điện thoại và máy tính yếu ớt, và hầu hết các phân khúc đều yếu"
60-70% là tỷ lệ tối ưu nhà máy "hoà vốn", các xưởng fab N7 ở Cao Hùng chịu lỗ hàng trăm triệu USD, có thể đến tỷ USD
năm 2022-2023 giá cổ phiếu TSMC nhìn mong manh

Intel
từ năm 2021 đến năm 2023 Intel thuê 2 vạn nhân viên, công bố hàng tỷ USD đầu tư các xưởng fab và đề ra kế hoạch triển khai một node quy trình tiên tiến
làn sóng "làm việc từ xa" nổi lên, các trung tâm dữ liệu đã mua GPU thay vì CPU, Intel phải sa thải hàng nghìn nhân viên và giám đốc Pat Gelsinger
Ben Thompson chỉ trích việc chi tiêu vốn của TSMC năm 2023-2024 đã không theo kịp việc trình làng ChatGPT tháng 11 năm 2022
tháng 4 năm 2023 tại cuộc họp công bố thu nhập TSMC, CC Wei nói: "chúng tôi không thấy dấu hiệu tích cực của việc người ta chú ý đến những ứng dụng AI, nhất là ở lĩnh vực của ChatGPT. Như tôi đã nói, về mặt định lượng, chúng tôi không có đủ dữ liệu để kết luận được lý do là gì, và tỷ lệ đóng góp vào việc kinh doanh của TSMC"
CC Wei nhắc đến những đơn hàng đầu tiên của Nvidia tăng sản lượng CoWoS: "trong 2 năm mới đây, tôi nhận cuộc gọi điện của khách, yêu cầu tăng sản lượng back-end nhất là ở CoWoS. Chúng tôi vẫn đang cân nhắc lời đề nghị"
tháng 7 năm 2023 CC Wei nói rằng các bộ tăng tốc AI chiếm 6% doanh thu TSMC và dự kiến sẽ tăng đến đầu 1x% với x là số nhỏ, trong những năm tới
TSMC cũng đã dự báo doanh thu năm 2023 giảm 10% vì những lý do vĩ mô, hậu-covid và căng thẳng Trung Quốc đang diễn ra
giữa năm 2024 TSMC vất vả với những "nghẽn cổ chai" sản lượng CoWoS và vấn đề hiệu suất, trong đó có 1 vấn đề thiết kế đã khiến những đóng gói chip Nvidia bị nứt
một kỹ sư đóng gói TSMC kể lại những thử nghiệm tối muộn, để tìm cách chỉnh sửa đúng cho vấn đề; Nvidia nói với TSMC hãy sử dụng mọi lựa chọn chỉnh sửa có thể, và thử chạy trên wafer "sống", tức là đẩy trực tiếp vào sản xuất
cuối năm 2024 báo chí đăng tin những nhà cung cấp rack máy chủ Blackwell của Nvidia gặp vấn đề quá nóng, rò rỉ nước tản nhiệt, lỗi phần mềm, vấn đề kết nối... trì hoãn triển khai đến giữa năm 2025
tháng 9 năm 2023 rồi tháng 6 năm 2024 Seoia Capital đăng những bài viết đặt câu hỏi về 200 tỷ USD đầu tư AI, rồi lên đến 600 tỷ USD đầu tư AI

Điện lực
CC Wei nói: "nói về việc xây dựng nhiều trung tâm dữ liệu AI khắp thế giới, tôi xin dẫn lời 1 khách hàng. Tôi đã hỏi cùng câu hỏi... họ nói rằng họ đã xong phần việc cấp điện 5-6 năm trước"
"cho nên, hiện nay, thông điệp của họ gửi tôi rằng: thiết bị silic từ TSMC là nút nghẽn cổ chai, và xin tôi không chú ý đến những thứ khác, vì họ cần giải quyết vấn đề nghẽn silic trước"
kế toán trưởng Gina Proctor của chi nhánh TSMC Arizona đăng trên LinkedIn một bài viết đã bị xoá, rằng "nút nghẽn cổ chai AI không phải chip, mà là vấn đề điện lực"
Elon Musk mua cả những tua-bin khí đốt gắn-xe-tải đến những trung tâm dữ liệu, những tua-bin mới sẽ không sẵn trước năm 2029

Phần mềm
đã 30 năm kể từ khi Thung lũng Silicon còn sản xuất phần cứng
những người sản xuất phần cứng ở Santa Clara, Sunnyville và Palo Alto đã già, có thể đã nghỉ hưu
ở San Francisco, những người làm phần mềm và AI nói rằng họ gần như không biết gì đến phần cứng

Nhật Bản trí thông minh nhân tạo

Người tiêu dùng
công nghệ thông tin và truyền thông ICT [information & communication technologies] đưa AI vào tất cả mọi thứ, chạy những đoạn quảng cáo và phương tiện [taxi] hình ảnh
GUGA [association to generalize utilization of generative AI] chạy một quảng cáo truyền hình, điều hành những bài kiểm tra một hộ chiếu AI tạo sinh
lập trình viên Nhật Bản giống như Hoa Kỳ cũng ứng dụng Claude Code nhanh chóng

Khách doanh nghiệp
ở một số lĩnh vực, AI và công nghệ thông tin đã được tận dụng chưa tối đa
một công ty thuê ngoài nhân sự Nhật Bản cho biết rằng các đối thủ cạnh tranh của họ đang gặp khó trong việc tự động hoá những quy trình nội bộ
ví dụ: việc điền và nộp những mẫu hoá đơn thuế cho chính quyền, công ty cho biết rằng họ là bên duy nhất làm việc điền đơn bằng một trình trợ giúp cài đặt [wizard] trong máy tính
công ty cho biết, họ đã huấn luyện một trình phân loại [classifier] có thể phân loại danh mục 1 vạn email mỗi tháng

Thị trường ngách
Nhật Bản có rất nhiều doanh nghiệp tích hợp hệ thống, giúp triển khai AI vào các doanh nghiệp và văn phòng chính phủ
ví dụ một công ty điện lực đã hợp tác một đối tác tích hợp hệ thống, để huấn luyện một mô hình, để bắt chước hành vi ấn nút của một nhân viên kỹ thuật ở một nhà máy điện
các doanh nghiệp phần mềm Nhật Bản thường tập trung vào những giải pháp phần mềm đặt-làm-riêng, khiến họ bị tụt hậu so với những tiêu chuẩn toàn cầu, và cũng càng ngày càng tăng chi phí bảo trì phần mềm
những LLM [large language model] và những lớp tác tử, sau rốt, sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ sẽ mang lại hiệu quả vượt trội những mô hình AI nhỏ này

Richard Katz
substack của tác giả này viết rằng các doanh nghiệp Nhật Bản thường coi công nghệ thông tin là phương tiện để giảm chi phí và tăng năng suất, trong khi các giám đốc doanh nghiệp Mỹ coi những công nghệ IC [integrated circuit] là cách tăng doanh thu
Nhật Bản có thể ứng dụng AI vào những lĩnh vực vật liệu và hàng không vũ trụ, một số công ty khởi nghiệp tiêu biểu là Matlantis và MI6
trường đại học Nagoya tách ra doanh nghiệp Eiktol
doanh nghiệp Sakana AI

Moar compute
tháng 12 năm 2025 Reuters đăng tin Nhật Bản xây dựng cụm trung tâm dữ liệu Toyama dự kiến đạt công suất điện toán 3.1 gigaWatt so với con số 10 gigaWatt của Stargate
sau sự cố Fukushima, Nhật Bản dừng hoạt động 1 nửa công suất điện hạt nhân
Google chào bán TPU [tensor processing unit] có thể giúp Nhật Bản tiết kiệm tiền mua Nvidia
doanh nghiệp Preferred Networks là một trong những công ty khởi nghiệp lớn và giá trị vốn hoá cao nhất Nhật Bản
năm 2014 Preferred Networks khởi nghiệp với những mạng nơ-ron tích chập CNN trước khi chuyển sang máy biến thế, và hiện nay làm LLM
năm 2017 Preferred Networks hợp tác giáo sư trường Kobe thiết kế loạt chip MN Core
sau ChatGPT, nhóm tiếp tục làm những dòng vi xử lý xếp-chồng 3D có tên M và Core L1000 phục vụ việc suy luận LLM
dòng Core L1000 dự kiến ra mắt năm 2027 cho các trung tâm dữ liệu, chủ yếu sẽ chạy những mô hình AI riêng, Preferred Networks nói rằng sẽ mở khả năng chạy những mô hình AI của các doanh nghiệp khác nữa, mở ra cơ hội chạy tác vụ suy luận trên những mô hình mã nguồn đóng và mã nguồn mở, có thể sẽ là một thương vụ lộc lá

Nhân lực
học sinh trung học Nhật Bản xếp thứ hạng cao ở những kỹ năng toán, khoa học và giải quyết vấn đề
có thể sẽ có những nhân tài Nhật Bản thực hiện những dự án AI đột phá
nền tảng PyTorch lấy cảm hứng từ nền tảng cũ Chainer của Nhật Bản được thiết kế cho Preferred Networks
tại Kaggle một cộng đồng khoa học dữ liệu và máy học, người dùng Nhật Bản thường được đánh giá cao
người Nhật Bản không hiện diện nhiều trong cộng đồng những lý thuyết gia AI và nghiên cứu sinh, bất chấp Twitter nổi tiếng ở Nhật Bản
Sakana AI và các doanh nghiệp Nhật Bản khác không thể đưa ra phúc lợi cạnh tranh lại những đối thủ Mỹ, chảy máu chất xám AI là chuyện tất yếu

Chính phủ
thủ tướng Nhật Bản có kế hoạch mở rộng tài khoá, được kỳ vọng sẽ tạo ra nhiều hợp đồng chính phủ và hợp đồng quốc phòng
chính phủ Nhật Bản có thể đã nghe nhiều về chuyện các doanh nghiệp tư nhân thiếu nguồn lực huấn luyện LLM và làm ra sản phẩm từ LLM
chính phủ Nhật Bản có thể lập ra một số chương trình quảng bá AI tạo sinh, ví dụ METI [ministry of economy, trade & industry] có dự án Geniac [generative AI accelerator challenge] trợ cấp chi phí huấn luyện LLM cho doanh nghiệp như Rakuten
Hàn Quốc cũng thực hiện kiểu dự án này, thực hiện đấu loại thí sinh trong mỗi 6 tháng
chính phủ Nhật Bản mạnh tay trợ cấp R&D nhưng bỏ mặc việc phát triển sản phẩm và thương mại hoá cho các doanh nghiệp tư nhân

AI có chủ quyền
sovereign AI là khả năng của một quốc gia có thể duy trì hiệu suất AI với hạ tầng của quốc gia ấy hay không, đặc biệt quan trọng khi căng thẳng đất hiếm đang diễn ra
tháng 12 năm 2025 Preferred Networks trình làng mô hình phiên dịch Playo phiên dịch tài liệu nhà nước
thông thường, khách hàng muốn sản phẩm tốt nhất; nếu các doanh nghiệp Nhật Bản có tham vọng cạnh tranh toàn cầu, "AI có chủ quyền" khó có thể là sản phẩm tốt nhất, bởi vì những mô hình LLM cho những vấn đề toán và khoa học sẽ cần dữ liệu huấn luyện được mua từ Trung Quốc
thập niên 1980 ngành bán dẫn Nhật Bản mắc kẹt với những công cụ Nhật Bản
ngày nay, tập đoàn bán dẫn Rapidus mua máy ASML chứ không mua Nikon, mất 3 năm để khánh thành nhà máy IIM-1 ở đảo Hokkaido với node quy trình 2 nanomet và đã sẵn sàng đáp ứng đơn hàng của khách

Thâm hụt
năm 2023 Nhật Bản thâm hụt 37 tỷ USD phần mềm
nửa đầu năm 2025 Nhật Bản thâm hụt 24 tỷ USD phần mềm
hầu hết các doanh nghiệp phần mềm Nhật Bản từ bỏ hi vọng làm ra những sản phẩm đối chọi được những tập đoàn Mỹ, trong khi Thung lũng Silicon ở Mỹ trình làng ChatGPT và đang muốn lật đổ cả ASML lẫn TSMC cùng một lúc
SoftBank, Preferred Networks và Sakana AI là những doanh nghiệp tư nhân Nhật Bản duy nhất có tham vọng ở lĩnh vực này

Máy tính xách tay Toshiba

đầu thập niên 1980 chỉ có 2 loại máy tính xách tay: to và nhiều chức năng (luggable) hoặc nhỏ và chỉ có những chức năng phổ thông (palmtop)
năm 1985 Toshiba trình làng máy tính cá nhân, hội đủ ưu điểm của 2 loại máy xách tay trên

Máy tính cầm tay
tháng 7 năm 1982 hãng Epson trình làng máy cầm tay HX-20
chào bán ở Hoa Kỳ, báo Business Week ca ngợi Epson HX-20 nhỏ gọn, chạy trên pin AA dùng được 50 giờ, đánh dấu "cuộc cách mạng PC thứ 4"
Epson bán được 1/4 triệu chiếc HX-20
tháng 4 năm 1983 hãng Kyocera xuất xưởng TRS-80 Model 100 chạy trên 4 pin AA
Tandy Corporation mua giấy phép TRS-80 Model 100 và chào bán độc quyền sản phẩm này ở chuỗi bán lẻ Radio Shack với giá 800 USD, ngày nay tương đương 2700 USD

Vali
những chiếc máy tính "luggable" nặng đâu đó 12 cân, không có pin
năm 1981 Osborne Computer Corporation trình làng Osborne 1 chạy hệ điều hành CP/M 2.2
đỉnh điểm, doanh số tháng Osborne 1 có lúc lên đến 1 vạn chiếc
năm 1982 NASA nhận GRiD Compass là máy xách tay đầu tiên có thiết kế vỏ sò, giá 8000 USD chạy hệ điều hành và phần mềm đặt-làm-riêng
năm 1983 chào bán Compaq Portable tương tích hệ sinh thái IBM

Personal Dynamic Media
năm 1963 Tetsuya Mizoguchi vào làm cho Toshiba
năm 1977 Tetsuya Mizoguchi đọc được bản phiên dịch tiếng Nhật Bản của ấn phẩm Personal Dynamic Media của Alan Kay, nhà khoa học máy tính đã đề ra "giao diện người dùng" đầu tiên ở phòng thí nghiệm PARC của Xerox

trong bài viết, Alan Kay đề ra ý tưởng sản phẩm Dynabook là một máy tính xách tay hỗ trợ việc học tập
Mizoguchi sản xuất một nguyên mẫu PC đầu tiên là T-400 trang bị chip xử lý Intel 8-bit chạy ngôn ngữ BASIC
năm 1981 Toshiba trình làng dòng máy bàn Pasopia trang bị RAM 64K, chip xử lý Zilog Z-80 và một màn hình tinh thể lỏng - có thể hiển thị 8 dòng, mỗi dòng 40 ký tự - bán kèm một trình dịch BASIC
Pasopia 1 xuất hiện quá muộn để cạnh tranh PC-8001 và hệ điều hành PC-98 của NEC trình làng ít năm trước đó
hệ điều hành PC-98 của NEC đã thống trị thị trường Nhật Bản trong hơn 1 thập kỷ
năm 1982 Toshiba xuất khẩu dòng Pasopia sang thị trường Mỹ, lấy tên Toshiba T200 nhưng không tương thích PC của hãng IBM
năm 1983 Toshiba trình làng Pasopia 7 là mẫu máy dành cho người đam mê

Hai chuyến công tác
trưởng phân nhánh thiết bị điện tử Kiichi Hayata phòng kinh doanh quốc tế (Toshiba) thuyết phục các "sếp" tiếp tục giữ mảng sản xuất OEM [original equipment manufacturer] sau 2 thất bại Pasopia 1 và Pasopia 7
Kiichi Hayata bay sang Hoa Kỳ tìm đối tác, không thành công trong việc thuyết phục khách mua dịch vụ OEM của Toshiba, Kiichi Hayata viết báo cáo cho các "sếp" về việc sản xuất một máy tính xách tay tương-thích-IBM có thể gập lại và để trên bàn
năm 1983, 3 giám đốc Toshiba có chuyến công tác lần thứ 2 đến Hoa Kỳ để họp mặt doanh nghiệp tư vấn McKinsey tại Los Angeles về dự án Brighter Blue
nhân viên Toshiba nhớ lại: "kế hoạch của chúng tôi là một máy tính cá nhân xách tay kiểu-vỏ-sò có một màn hình tinh thể lỏng và khả năng tương thích IBM"

Tiền trảm hậu tấu
ban lãnh đạo Toshiba từ chối đầu tư thêm nguồn lực vào một sản phẩm PC thương hiệu Toshiba nữa, gây khó dễ Tetsuya Mizoguchi và giám đốc phân nhánh kinh doanh máy tính Masaichi Koga
sau 2 lần bị lãnh đạo Toshiba từ chối cung cấp tài chính và nhân sự, Tetsuya Mizoguchi và Masaichi Koga âm thầm "rút ruột" nguồn lực từ nhiều dự án quân sự, sang tài trợ một nhóm công tác chuyên trách (task force) phát triển T1100
nhà máy ở Ome cách xa trụ sở Toshiba, bất chấp thua lỗ ở mảng PC, phân nhánh máy tính Toshiba nói chung vẫn lãi nhờ bán những máy tính nhỏ văn phòng và phần mềm nhận biết ký tự quang học dành cho ngôn ngữ Nhật Bản
tháng 8 năm 1984 nhóm công tác chuyên trách, dẫn dắt bởi Ginzo Yamazaki, hoàn thiện một nguyên mẫu, trang bị chip Intel 80C88 sử dụng công nghệ CMOS, ổ đĩa cứng tích-hợp-sẵn [build-in] và màn LCD đơn sắc 640x400
nguyên mẫu T1100 (ảnh dưới) nặng 4.1 kg với ba chiều kích cỡ 31.1 x 6.6 x 30.5 cm

bấy giờ Atsutoshi Nishida là giám đốc bán hàng PC khu vực Châu Âu

Lotus 1-2-3
thời sinh viên Atsutoshi Nishida yêu một cô gái Iran, sau đó đã theo cô về Iran và vào làm một người tiếp thị liên kết Toshiba
bấy giờ, danh mục bán hàng của Atsutoshi Nishida chỉ có những thiết bị ngoại vi PC và máy tin
Atsutoshi Nishida thường đi Tokyo xem sản phẩm mới ở nhà máy Ome, trong một lần đã trông thấy nguyên mẫu T1100 và nói: "làm cho tôi 7 nguyên mẫu, để tôi có thể đem khoe khắp Châu Âu. Tôi đảm bảo sẽ bán được 1 vạn chiếc trong năm đầu tiên"
trụ sở Toshiba mủi lòng, đồng ý làm 7 chiếc; Atsutoshi Nishida đã phải giảm bớt ngân sách bán hàng và quảng cáo quốc tế của mình, để đủ tiền lấy 7 nguyên mẫu T1100
mang 7 chiếc T1100 đến các đại lý IBM ở Châu Âu, Atsutoshi Nishida thuyết phục họ: "máy bàn IBM nhưng máy tính xách tay Toshiba! Đây là những sản phẩm 'vẹn cả đôi đường' không hề mâu thuẫn giữa 2 vai trò. Trên thực tế, các anh có cơ hội chào bán 2 máy tính cho cùng một khách hàng."
một trở ngại kỹ thuật: chiếc T1100 sử dụng ổ đĩa mềm 3.5 inch trong khi ngành phần mềm đã tiêu chuẩn hoá 5.25 inch
Atsutoshi Nishida đi đến các văn phòng Lotus ở Luân Đôn nhờ họ cung cấp những đĩa mềm 3.5 inch
năm 2005 Atsutoshi Nishida trả lời phỏng vấn Amy Bennett: "lần thứ 4 tôi đến, anh ta (nhân viên Lotus tại văn phòng Luân Đôn) đã chán ngấy sự cố chấp của tôi... Anh ta nói rằng sẽ nói chuyện với một kỹ sư, như một ân huệ cá nhân, không phải cái gì chính thức. Sau đó, tôi đến Lotus với tư cách cá nhân, và người đó đã chuyển Lotus 1-2-3 sang những đĩa mềm 3.5 inch. Nó hoạt động hoàn hảo."
rồi Atsutoshi Nishida đi gặp hãng cung cấp phần mềm Ashton-Tate bán phần mềm cơ sở dữ liệu dBase, và Ashton-Tate nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của Atsutoshi Nishida sau khi nghe rằng đối thủ Lotus đã làm tương tự
trong khi ấy, đội ngũ Toshiba chạy thử hàng trăm gói phần mềm MS-DOS trên máy tính xách tay, trình mô phỏng Microsoft Flight Simulator cũng hoạt động, mặc dù được cho là đặc biệt khó
ngày 17 tháng 4 năm 1985 Toshiba trình làng T1100 tại hội chợ MICRO-COMPUTER tại Hannover, Đức
một reviewer bấy giờ đã thốt lên: "như một máy bàn IBM luôn!... trình Flight Simulator chạy trên màn hình LCD và một màn ngoài, và hàng trăm chương trình khác cũng được hãng tuyên bố là chạy được (cả Lotus 1-2-3)."
"giá bán từ 3000 USD thôi - IBM có cơ hội nào nữa nếu họ định bán sản phẩm muộn hơn, và đắt hơn?"
tháng 8 năm 1985 người viết chuyên mục Gareth Powell của tờ báo Úc viết: "[Toshiba T1000] mang tính cách mạng - một cách lặng lẽ... hầu hết tất cả linh kiện của nó đều đã xuất hiện, dưới hình thức này hay hình thức khác, ở những máy tính đã được bán trước đó trên thị trường"
"Toshiba nổi trội ở cách lắp ráp những linh kiện này, và cách thức... máy sẽ được sử dụng, vai trò khiến nó mang tính cách mạng"
Gareth Powell giải thích rằng khả năng xách tay của T1100 sẽ thay đổi cuộc chơi, vì sẽ cho phép các giám đốc có thể mang công việc về nhà, thay vì ngồi cơ quan đến tối muộn
tháng 11 năm 1985 T1100 cập bến thị trường Mỹ tại hội chợ Comdex và được bán đầu năm 1986
hết năm 1985 Atsutoshi Nishida bán được 9770 máy T1100

Zenith
đầu năm 1986 trình làng Compaq Portable II, Compaq dự tính năm 1988 mới trình làng máy tính xách tay
tháng 10 năm 1986 hãng Zenith trình làng Z-181 thiết kế vỏ sò, tương thích PC, trang bị một màn hình tinh thể lỏng đèn-LED-làm-nguồn-sáng-nền-phía-sau [LED-backlit LCD]
tháng 4 năm 1986 IBM trình làng máy tính xách tay Convertible trang bị ổ đĩa mềm 3.5 inch và pin, nhưng không có màn hình đèn-LED-làm-nguồn-sáng-nền-phía-sau
năm 1986 Toshiba trình làng T1100 Plus tăng xung CPU so với sản phẩm tiền nhiệm
Toshiba vất vả đáp ứng nhu cầu, lượng đơn hàng tồn đọng đã dồn đến nửa năm
một reviewer phàn nàn rằng những phím chức năng trên bàn phím T1100 được lắp ngược trên 2 hàng trên cùng - từ góc trên bên phải, đến góc dưới bên trái - so với thông thường
một số reviewer ca ngợi màn xanh Zenith Z-181 dễ đọc chữ hơn màn hình LCD của T1100
năm 1986 Toshiba chào bán T3100 tương thích máy PC/AT của IBM mới chào bán, thay đổi sang màn hình plasma vàng [yellow-ish], có một ổ cứng 10 megaByte và nặng 6.8 kg
Toshiba chào bán T2100 ở Châu Âu và Úc nhưng không bán ở Mỹ

Thuế quan
tháng 4 năm 1987 Hoa Kỳ áp thuế quan một số hàng Nhật Bản với cáo buộc vi phạm hiệp ước thiết bị bán dẫn Mỹ-Nhật
2 trong số những mặt hàng bị áp thuế quan, là máy bàn và máy xách tay 16-bit có màn hình LCD, thực tế đã tăng gấp 2 giá bán T1100 Plus tại thị trường Hoa Kỳ
năm 1987 Toshiba chào bán T1000 trang bị chip xử lý Intel 80C88 xung 4.77 megaHertz liên lạc qua một buýt 8-bit để né thuế quan
nặng 2.9 kg và kích thước 12 x 11 x 2 inch, T1000 là máy xách tay MS-DOS di động nhất bấy giờ, đủ các cổng kết nối connector, port và ổ đĩa, một pin niken-cadmi chạy được 5 giờ không xạc, bán giá 1200 USD bấy giờ, nay tương đương 3300 USD
tờ báo Byte Magazine đăng một nhận xét T1000 là chiếc laptop đầu tiên mang lại trải nghiệm gõ phím "mượt" hơn Tandy Model 100
năm 2006 biên tập viên tờ báo PC World liệt T1000 là chiếc PC tốt thứ 17 mọi thời đại
năm 1987 Toshiba chiếm 40% thị phần Âu Mỹ nhờ vào doanh số T1000 và phiên bản SE
năm 1988 Toshiba giữ 38% và 21% thị phần laptop lần lượt Mỹ và Châu Âu

Dynabook
Tetsuya Mizoguchi muốn sản xuất chiếc Dynabook năm 1977 Alan Kay khơi ra, hình dung một sản phẩm to bằng tờ giấy A4, dày 40 milimet, nặng 3 kg, có màn LCD đèn-LED-làm-nguồn-sáng-nền-phía-sau, một nút bật Start giống như Convertible của hãng IBM, một ổ đĩa cứng, gía bán chưa đến 200 000 yên Nhật Bản
kể rằng, các kỹ sư đã làm ra một nguyên mẫu Dynabook dày 50 milimet với tuyên bố rằng đây là hết sức có thể rồi; lãnh đạo Toshiba đã dìm nguyên mẫu này xuống một xô nước, chỉ ra những bong bóng đã sủi lên trên bề mặt xô nước, nói rằng vẫn còn không gian để được thu nhỏ; đội ngũ Dynabook sau đó đã giảm bề dày xuống còn 44 milimet
ngày 26 tháng 6 năm 1989 Tetsuya Mizoguchi trình làng Dynabook J-3100 tại khách sạn Shinjuku Century Hyatt nay được gọi là Hyatt Regency Tokyo
sau buổi ra mắt, Alan Kay đến Nhật Bản ký tên lên 8 chiếc Dynabook, nhưng sau này Alan Kay cũng nói rằng không công nhận Toshiba Dynabook là Dynabook thực sự... bởi vì Toshiba Dynabook chạy hệ điều hành MS-DOS
năm 1997 Toshiba bán được sản phẩm thứ 10 triệu
thập niên 2000 Hewlett-Packard và Dell đánh bại Toshiba ở phân khúc sản phẩm bình dân, trong khi Dell và IBM/Lenovo đánh bại Toshiba ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp
năm 2018 Toshiba bán cổ phần tại phân nhánh Dynabook cho hãng Sharp/Foxconn
tháng 8 năm 2020 Toshiba hoàn toàn rút khỏi ngành PC

Bóng bán dẫn kim cương

Vòng phản hồi tiêu cực
vùng cấm [bandgap] của silic đâu đó 1.12 evelectron Volt, nhiệt độ có thể khiến bóng bán dẫn "vô ý" bật/tắt; ở nhiệt độ cao, hạt mang điện có thể "đấm xuyên qua" [punch through] cổng, làm rò rỉ một dòng điện nhỏ, toả thêm nhiệt, càng làm tăng rò rỉ điện
người ta tìm cách kiểm soát số lượng bóng bán dẫn silic trong một đơn vị diện tích bề mặt chip được bật trong suốt quá trình hoạt động, phòng ngừa sự cố rò rỉ điện "mất kiểm soát" trên
cường độ điện trường đánh thủng [breakdown field] của silic chỉ 0.3 megaVolt/cm quá thấp, vùng nghèo hạt mang điện trong bóng bán dẫn có thể mở rộng quá mức, nối liền cực máng và cực nguồn, khiến bóng bán dẫn mất khả năng điều khiển dòng điện
ví dụ, biến tần [inverter] của động cơ xe điện có thể chịu được 400 volt điện áp
bộ khuếch đại tần số vô tuyến [radio frequency amplifier] tín hiệu 1-6 gigaHertz ở các trạm 5G và ở những dải tần số cao hơn nữa cho những bước sóng milimét

Tăng "vùng cấm"
ngành đã áp dụng một số vật liệu có vùng cấm cao hơn silic
indi phosphide và galli arsenide có vùng cấm lần lượt 1.35 và 1.42 electron Volt nhưng đều độc hại và hiếm hơn silic
silic carbide và galli nitride có vùng cấm lần lượt 3.26 và 3.4 electron Volt
silic carbide có "độ linh động tải hạt" thấp, electroc và lỗ trống sẽ đi qua rất chậm, một phần vì ôxit của silic carbide là silic đi-ôxit; tương tác giữa những nguyên tử silic, ôxy và carbon tạo ra những khuyết tật, gọi là "bẫy" [trap] ngăn cản chuyển động của các hạt mang điện
galli nitride được sử dụng trong ngành LED và quang học, nhưng sẽ bất ổn ở tần số bật/tắt cao, nếu bị đặt ở nhiệt độ và trường điện cao, galli nitride dễ mất kiểm soát hơn silic

Vùng cấm siêu rộng
cuối thập niên 1980 đầu 1990 có những thử nghiệm vật liệu "vùng cấm" siêu rộng, ví dụ: nhôm nitride, galli ôxit, kim cương (vùng cấm 5.5 electron Volt)
kim cương có "cường độ điện trường đánh thủng" lên đến 10 megaVolt/cm và "độ linh động tải hạt" gấp 3 lần silic đối với electron và 9 lần đối với "lỗ trống", đặc biệt tốt hơn nữa ở những kim cương hạng-điện-tử rất tinh khiết
nhờ "liên kết cộng hoá trị" mạnh, cho phép những hạt phonon lan truyền mà không có trở ngại, kim cương có "độ dẫn nhiệt" đâu đó 2200 watt/mét-Kelvin so với silic 150 watt/mét-Kelvin, đồng 400 watt/mét-Kelvin và silic carbide 370 watt/mét-Kelvin
bóng bán dẫn "độ linh động electron" cao đã được sản xuất với kim cương làm "bộ tản nhiệt" [heat sink] bên dưới, một bóng bán dẫn "kim cương" sẽ có bộ tản nhiệt đã sẵn ngay, cho phép những mật độ cao của những bóng bán dẫn đang bật, và giảm trách nhiệm làm mát (phương pháp cổng-sau-kim-cương) [gate-after-diamond]
nhờ những liên kết chặt chẽ, kim cương có thể chống được bức xạ, một phẩm chất thích hợp làm ứng dụng ngoài vũ trụ
"độ dẫn nhiệt" cao, "điện áp đánh thủng" cao, chống được bức xạ, "độ linh động tải hạt" cao... kim cương hoàn hảo cho những thị trường ngách hiệu-năng-cao ở trong thị trường điện tử điện lực 55-60 tỷ USD
cuối thập niên 1950 M. Drake Bell sản xuất một điôp sử dụng kim cương kiểu-P tự nhiên

Phương pháp Czochralski
khuyết tật tinh thể, được định nghĩa là những sai khớp của các nguyên tử, những khoảng trống của cấu trúc, những gián đoạn của mặt cắt tinh thể... có thể tác động những hạt mang điện, cản trở hiệu năng của thiết bị
phương pháp Czochralski hiệu quả với silic nhưng không làm được cho kim cương vì không thể sản xuất một bể kim cương lỏng: trừ khi đặt trong áp suất rất cao, kim cương nóng chảy sẽ biến thành than chì
thập niên 1950 phương pháp HPHT [high pressure high temperature] bắt chước những điều kiện của bên trong Trái Đất: đặt carbon dưới một pít-tông làm từ một hợp kim siêu-cứng chịu được áp lực 5.5 gigaPascal và nhiệt 1300-1400 độ C
HPHT tổng hợp được kim cương, nhưng có 3 vấn đề: một là hạt kim cương quá bé, hai là những dị vật đã lọt vào từ những thứ bên ngoài (boron, cobalt, nitơ) khiến những kim cương này, phần nhiều đã có màu vàng (đâu đó 10-100 phần/triệu tạp chất nitơ)
vấn đề thứ 3 là HPHT đắt đỏ và cần nhiều công bảo trì

Lắng đọng hơi hoá học plasma sóng vi ba
MPCVD [microwave plasma chemical vepor deposition] bơm một hỗn hợp khí "tiền chất" [precursor] là khí methan được 97% pha loãng trong khí hydro, vào một khoang
sóng vi ba [microwave] đánh đuổi electron khỏi những nguyên tử khí, tạo ra plasma, khí methan phân huỷ thành carbon và hydro
những nguyên tử carbon tự do, sau đó, hình thành những phản ứng hoá học trên bề mặt của một kim cương "hạt giống"
sử dụng kim cương làm hạt giống, cho nên đây gọi là "lắng-đọng-màng-mỏng đồng chất" [homo-epitaxy]
thập niên 1980 thương mại hoá MPCVD trở thành phương pháp phổ biến nhất để sản xuất hàng loạt kim cương hạng-đá-quý
ở Đài Trung (Đài Loan) đã có cơ sở MVCVD sản xuất kim cương hạng-điện-tử

Wafer kim cương đen
vấn đề thứ 1 là làm sao tăng tốc độ mọc MVCVD mà không tổn hại chất lượng của tinh thể thành phẩm
plasma được-sản-xuất-bởi-sóng-vi-ba bản chất là không đều [non-uniform], dòng chảy plasma lên bề mặt kim cương "hạt giống" thay đổi bởi một số thứ: hiện diện của những lỗ trống, đường cạnh... trên nền-mang [substrate-carrier]
những khoảng diện tích của mặt wafer trải qua những điều kiện khác nhau, chất lượng không đồng đều, trong khi carbon dễ "tạo mầm" [nucleate] khiến kim cương rất dễ hình thành nhiều tinh thể nhỏ, tách biệt bởi những đường biên thớ [grain boundary] gọi là "kim cương đa tinh thể" [polycrystal]
một vấn đề nữa là thiếu những hạt giống kim cương đơn-tinh-thể đủ lớn, hầu hết hạt giống kim cương được sản xuất nhờ HPHT
những tiến trình [dynamic] của những khí tiền-chất diễn ra trong khoang, khiến việc lắng-đọng kim cương đơn-tinh-thể nhờ MPCVD chậm chỉ 75 micromet/giờ nếu không có nitơ, nhanh gấp đôi nếu có nitơ, nhưng quá nhiều nitơ gây ra khuyết tật NV [nitrogen-vacancy]
ở phòng thí nghiệm Đài Trung, 2 carat kim cương hạng-đá-quý mất 2 tuần sản xuất
mục tiêu thương mại là wafer rộng 4 inch và tỷ lệ lỗi 1/10 cm vuông
hiện nay, một wafer kim cương đơn-tinh-thể rộng 10 inch đắt gấp 1 vạn lần silic cùng cỡ
wafer kim cương hạng-điện-tử có màu đen

Tăng quy mô
MPCVD là một phản ứng phi-tuyến: nếu muốn cô lập sự ảnh hưởng của một yếu tố, sẽ cần nhiều lần chạy thử nghiệm
tăng quy mô lên wafer rộng 4 inch sẽ cần tăng kích thước "hạt giống"
ví dụ CVD tăng trưởng kim cương theo chiều ngang, đã tăng kích thước gấp 1-2 lần trong một lần chạy thử
ý tưởng khác là tăng trưởng kim cương đơn-tinh-thể ở các phía bên của "hạt giống"
một phương pháp khác là "khảm" [mosaic] lấy nhiều "hạt giống" đặt cùng vào một mặt khảm, giống như một ô cửa sổ: kim cương sẽ mọc lên trên mặt khảm, hợp nhất thành một miếng duy nhất, có thể được nhấc ra khỏi mặt khảm
đã có những dự án thử áp dụng những hạt giống không-phải-kim-cương và đã tạo được "lắng-đọng-màng-mỏng đồng chất" với những vật liệu, ví dụ iridi
những lớp iridi được lắng đọng bên trên ôxit kim loại và nền silic vì những lý do chi phí và nhiệt độ, được cho là cách tốt nhất để đạt được wafer đơn-tinh-thể rộng 4 inch, nhưng vẫn còn những vấn đề khuyết tật

Pha tạp
ngày nay, cấy ion [ion iplantation] nguyên tử boron và phosphorus vào tinh thể silic để tạo ra kiểu-P và kiểu-N
kênh của bóng bán dẫn silic có nhiều hạt mang điện, những nguyên tử boron và phosphorus sẵn lòng từ bỏ những hạt mang điện của mình khi được cho 0.045 electron Volt nhiệt năng
ngưỡng năng lượng ion hoá của silic đủ thấp (tiếng lóng công nghiệp là "đủ nông") để hoạt động ở nhiệt độ phòng
ngưỡng năng lượng ion hoá của kim cương pha-boron là 0.36 eV và kim cương pha-phosphorus là 0.57 eV
một số lựa chọn vật liệu pha tạp [dopant] khác, nhưng kết quả tệ hơn boron và phosphorus

Kim cương kiểu-P
đầu tiên, ngành thử khắc phục hạn chế của boron bằng cách thử-sai [brute force]: boron không chịu nhả nhiều lỗ trống electron, thì thêm nhiều boron vào mạng lưới tinh thể kim cương
nhưng, pha tạp quá nhiều boron sẽ khiến vật liệu hoạt động giống với kim loại hơn là vật liệu bán dẫn, gọi là "bị thoái hoá" [degenerate]
ngành đã thử "pha bồi" [delta-doping] tạo một lớp mỏng kim cương pha-boron ở giữa 2 lớp kim cương bình thường: các nhà khoa học đang gặp khó khăn trong việc tìm cách thực hiện việc này một cách nhất quán, vì những phương pháp cấy ion đã cho thấy rằng sẽ gây hư hại cho mạng lưới tinh thể kim cương

Kim cương kiểu-N
nitơ là lựa chọn khác thay cho phosphorus nhưng ngưỡng năng lượng ion hoá của kim cương pha-nitơ là 1.7 eV
vấn đề pha tạp kim cương đã khó đến nỗi làm nản lòng những nỗ lực cải tiến công nghệ, quay sang đầu tư vào silic carbide và vật liệu khác

Liên kết lỏng lẻo trên bề mặt chất rắn
năm 1989 một thí nghiệm CVD kim cương đã phát hiện rằng nếu loại bỏ [terminate] những liên kết lỏng lẻo [dangling] trên bề mặt kim cương, bề mặt có thể dẫn điện tốt gấp 1 nghìn tỷ lần so với kỳ vọng
những liên kết lỏng lẻo [dangling] vồ lấy những hạt mang điện đi qua, ví dụ electron; loại bỏ [terminate] những liên kết lỏng lẻo [dangling] này bằng cách gắn một nguyên tử cho chúng, để "thoả mãn" những liên kết lỏng lẻo này
sau khi đã loại bỏ [terminate] những liên kết lỏng lẻo [dangling], kết quả được một lớp kim cương mỏng cho phép những lỗ trống electron đi qua, bỏ qua vấn đề dẫn điện yếu ớt của kim cương pha-boron
thập niên 1990 nhiều nghiên cứu đã xác nhận việc loại bỏ [terminate] những liên kết lỏng lẻo [dangling] này đã giúp bề mặt kim cương dẫn điện tốt, và có thể sản xuất được thiết bị bật/tắt

Bóng bán dẫn hiệu-ứng-trường kim-loại-chất-bán-dẫn
năm 1994 trình làng MESFET [metal-semiconductor field-effect transistor] có cực nguồn, cực máng, cổng... đều làm bằng kim loại
nền được làm từ những kim cương đơn-tinh-thể được sản xuất bởi phương pháp HPHT, trên đó, một lớp kim cương được tăng trưởng nhờ MPCVD
rồi hydro-hoá [hydrogen-termination] thông qua plasma hydro được-kích-hoạt-bằng-sóng-vi-ba để tạo ra bề mặt mỏng kiểu-P dẫn điện
rồi 2 miếng vàng được lắng đọng lên trên, làm cực nguồn và cực máng, ở giữa là một cổng nhôm
thành phẩm MESFET hoạt động, nhưng những hạt mang điện vẫn chậm
trong những năm sau đã xuất hiện MESFET chỉnh sửa và cải tiến, ví dụ ôxy-hoá [oxygen-termination] thay cho hydro-hoá [hydrogen-termination] để ổn định hơn trong không khí
một số thách thức, ví dụ, những bóng bán dẫn ở trong thiết bị điện tử điện lực là theo chiều dọc: cực nguồn và cưc máng ở 2 bên wafer, cho phép một dòng điện năng chảy qua khối [bulk] thiết bị, vì những lý do nhiệt và điện áp
với MESFET kim cương, điện năng chảy qua lớp mỏng bề mặt đã ôxy-hoá hoặc hydro-hoá, khác với những thiết bị điện tử silic carbine và galli nitride [GaN]
HEMT [high electron mobility transistor] sử dụng phương pháp cổng-sau-kim-cương [gate-after-diamond]

Kết
năm 1999 đã có wafer silic carbine rộng 4 inch
năm 2011 doanh nghiệp Cree trình làng thiết bị silic carbine đầu tiên

Westinghouse Electric

tháng 8 năm 1998 Westinghouse Electric bán mảng kinh doanh sản xuất điện, trở thành một doanh nghiệp truyền thông

George Westinghouse
năm 1886 kỹ sư George Westinghouse sáng lập Westinghouse Electric
năm 1846 George Westinghouse sinh ra
năm 1869 George Westinghouse phát minh phanh hơi [air brake] cho tàu hoả, cứu giúp nhiều nghìn mạng sống của công nhân tàu hoả
trong dài hạn, phanh hơi đã tạo điều kiện cho tàu hoả đi nhanh và vận tải nhiều toa tàu hơn
ngày 28 tháng 9 năm 1869 George sáng lập doanh nghiệp Westinghouse Air Brake Technologies Corporation (WABCO) tại Pittsburgh tiểu bang Pennsylvania
sáng lập Westinghouse Electric vì George Westinghouse muốn điều khiển hệ thống tàu hoả bằng các thiết bị điện xoay chiều
năm 1886 George Westinghouse đăng ký sáng chế một máy hạ thế, tạo điều kiện cho truyền tải điện xoay chiều
năm 1896 Westinghouse Electric và General Electric của Thomas Edison đã đàm phán một bể bằng sáng chế được-chia-sẻ, củng cố vị thế nhị quyền của 2 doanh nghiệp này ở ngành công nghiệp điện lực Hoa Kỳ

Hoảng loạn 1907
George Westinghouse là một kỹ sư giỏi, nhưng cũng là một giám đốc chuyên quyền
tính lạc quan của George Westinghouse đã đưa công ty đến nhiều dự án mở rộng bằng vốn vay
năm 1907 khủng hoảng tài chính Mỹ do sự sụp đổ của thị trường chứng khoán, bắt nguồn từ nỗ lực thao túng thị trường chứng khoán đồng và sự thiếu tin tưởng vào các công ty ủy thác, dẫn đến một chuỗi các vụ chạy đua rút tiền ồ ạt [bank runs] làm tê liệt hệ thống ngân hàng thiếu một ngân hàng trung ương
năm 1907 các ngân hàng chủ nợ của Westinghouse Electric đã gạt George Westinghouse ra khỏi các hoạt động của công ty, thế chỗ bởi chủ tịch Guy Tripp
năm 1914 George mất, hưởng thọ 64 tuổi

Vô tuyến
Guy Tripp dẫn dắt việc dọn dẹp cấu trúc tài chính và vốn chủ sở hữu của Westinghouse, làm lại những phong cách quản lý cho giống với General Electric
thế chiến 1 nổ ra, Westinghouse Electric nhận được những hợp đồng chính phủ, khẳng định vị thế công ty với những sản phẩm thiết bị điện, ví dụ tua-bin, và thiết bị mạng lưới điện, ví dụ thiết bị đóng cắt
thập niên 1910 Westinghouse Electric tích luỹ những bằng sáng chế radio và bắt đầu sản xuất máy tiếp sóng [receiver] lần đầu tiên đã đưa công ty vào mảng kinh doanh phát thanh & truyền hình
ngày 2 tháng 11 năm 1920 Westinghouse Electric khai trương KDKA, trạm phát thanh AM phát sóng từ mái nhà một nhà máy của công ty ở Pittsburgh
Westinghouse Electric đã không chú ý thoả đáng đến công trình của nhân viên Vladimir Zworykin, sau đó đã chuyển sang làm cho RCA nơi ông phát minh ống truyền hình [picture tube]

Chu kỳ lành tính [benign circle]
thập niên 1920 Hoa Kỳ bắt đầu nỗ lực điện khí hoá, hiện đại hoá
theo chân đối thủ General Electric, Westinghouse Electric chào bán bếp điện, tủ lạnh và máy giặt... để kích cầu các công ty tiện ích [utility] mua tua-bin điện
GE và Westinghouse gọi đây là một chu kỳ lành tính, thay thế chu kỳ bùng-nổ-và-suy-thoái trước đó trong mảng kinh doanh tua-bin điện
năm 1935 Westinghouse và GE hợp nhất những nỗ lực R&D vào một phòng thí nghiệm công nghiệp trung tâm

Mục đích quân sự
các giám đốc cấp cao Westinghouse không đủ năng lực thẩm định các kết quả của phòng thí nghiệm, cho nên, mặc dù phòng thí nghiệm đã thực hiện một số nghiên cứu trong "phổ khối" [mass spectrometry] và vật lý hạt nhân, ít sản phẩm thành công đã được xuất xưởng
năm 1937 phòng trình làng máy đập nguyên tử Westinghouse, thực ra là một máy gia tốc hạt tĩnh điện Van de Graaff cao 20 mét, hình thù quả lê, được chế tạo ở Pennsylvania

hoạt động của máy đập nguyên tử của Westinghouse đã phát hiện quy trình phân hạch ánh sáng [photofission] khi những hạt nhân nguyên tử urani và thori bị phân tách sau khi bị những tia gamma bắn vào
nghiên cứu của phòng ở lĩnh vực điện tử vi ba [microwave electronic] đã đưa đến những hợp đồng quốc phòng, sản xuất thiết bị radar
năm 1946 Westinghouse báo lỗ hoạt động 53 triệu đô la Mỹ, tồi tệ nhất kết từ Đại suy thoái, một phần vì việc huỷ những hợp đồng quốc phòng 3 tỷ USD sau chiến tranh
chiến tranh Triều Tiên và căng thẳng chống lại chủ nghĩa cộng sản, giám đốc Gwilym Price điều hành Westinghouse đi sâu hơn vào những sản phẩm quốc phòng
năm 1950 doanh thu Westinghouse vượt 1 tỷ USD, danh mục sản phẩm trải dài từ những lót mũ bảo hiểm, cho đến những hệ thống đẩy của máy bay và tàu vũ trụ
ví dụ một dự án hầm gió ở Tullahoma tiểu bang Oklahoma, Westinghouse đã thất bại trong việc thương mại hoá
hầu hết các dự án Westinghouse ở radar, hệ thống điện và công nghệ hạt nhân
Westinghouse có 2 dự án phát triển động cơ phản lực và lò phản ứng hạt nhân cho Hải quân Mỹ
bất chấp những thành công ban đầu, dự án phản lực Westinghouse thất bại, một phần vì công ty đã thiếu đầu tư ngoài những khoản trợ cấp chính phủ, và việc quá tập trung vào sản xuất phục vụ Hải quân
lò phản ứng Westinghouse trở thành sản phẩm biểu tượng của công ty, cộng hưởng với phân nhánh tua-bin hơi nước Westinghouse

Thiếu nhân lực
những hợp đồng quốc phòng đã hút nhân sự Westinghouse khỏi những mảng kinh doanh tua-bin
Westinghouse có quy mô chỉ bằng một nửa GE, các dự án quốc phòng đã rút kiệt tiền đầu tư và nhân lực công ty, hiệu quả hoạt động của Westinghouse bắt đầu suy giảm vào một thời điểm rất quan trọng
sau Thế chiến 2, nhu cầu điện Hoa Kỳ tăng, tạo ra những hệ quả mà Westinghouse đã không dự đoán được trước và cũng không điều chỉnh để thích ứng cho
Westinghouse và GE đều sản xuất tua-bin tiêu chuẩn đâu đó 25-99 megaWatt
đại khái, đây là tua-bin 2 khoang, hơi nước đi qua các cánh quạt 1 lần, các cánh quạt tua-bin chịu ít áp lực, và cũng dễ sản xuất hàng loạt
bấy giờ, một nửa tua-bin Westinghouse là theo thiết kế 2-khoang đơn giản này
năm 1948 để sản xuất tua-bin tiêu chuẩn này, Westinghouse mua và trang bị lại công cụ một nhà máy ở Sunnyvale tiểu bang California, xa khỏi những nhà máy "lõi" của công ty ở Pittsburgh và miền nam Philadelphia

General Electric
từ năm 1950 các công ty tiện ích [utility] hỏi mua những tua-bin có hâm lại hơi, hâm lại hơi nước sau khi hơi đi qua khoang 1 để gửi sang khoang 2
GE tích cực chuyển đổi khỏi mô hình sản xuất chuẩn-hoá cũ, sang làm những tua-bin theo dự án đặt-làm-riêng [custom-investing time], phát triển những máy đúc [forge press] và cải tiến những công nghệ kim loại... đáp ứng yêu cầu thiết kế mới
lấy lời khai tại toà án, một nhân viên Westinghouse nhớ lại: "ôi trời ơi, ấy là khi những mong muốn thực sự của ngành điện đã trở nên rõ ràng hơn, liên quan đến nhu cầu tua-bin công suất lớn hơn, áp suất siêu cao và nhiệt độ nóng"
"chúng tôi đã phải thiết lập những khoá học cấp tốc, để tìm hiểu hành vi của những vật liệu này, để có thể giữ được những áp lực của chúng tôi trong những ràng buộc của những gì có thể chấp nhận được"
kỹ sư trưởng của Westinghouse nhớ lại đã rất thiếu nhân lực trong những năm ấy, nhất là giai đoạn năm 1951-1953 chiến tranh Triều Tiên, nhân viên làm việc cả Thứ Bảy lẫn Chủ Nhật và thêm một số ca đêm, đơn hàng tồn đọng đã tăng vọt
từ tháng 10 năm 1955 đến tháng 4 năm 1956 công nhân Westinghouse đình công
sau cuộc đình công 10 tháng, Westinghouse tập trung mở rộng năng lực sản xuất, đánh đổi là 6 năm sau đó đã giảm đầu tư R&D

Cố định giá
nửa đầu thập niên 1950 các hãng thiết bị điện đã xây dựng nhiều nhà máy tua-bin phục vụ chiến tranh
năm 1953 Triều Tiên đình chiến, các hãng tua-bin thừa cung, nhà máy không có đơn hàng, chi phí đầu tư vốn đã chót bỏ ra, Westinghouse bắt đầu giảm giá bán, GE sớm theo chân, nhen nhóm chiến tranh giá bán
năm 1955 Westinghouse, GE và Allis-Chalmers bí mật tụ họp và cấu kết giá bán những thiết bị, ví dụ thiết bị đóng cắt, nộp những gói thầu giống nhau cho các công ty tiện ích [utility]
năm 1959 doanh nghiệp nhà nước Tennessee Valley Authority trao thầu cho những doanh nghiệp nước ngoài, ví dụ CA Parsons của Vương quốc Anh, những doanh nghiệp đã nộp thầu rẻ 30-40% hơn những doanh nghiệp Hoa Kỳ
đầu năm 1961 FBI phá đường dây cấu kết giá bán giữa GE, Westinghouse và những doanh nghiệp khác, cáo buộc những hành vi cạnh tranh không lành mạnh
1880 đơn kiện đã được nộp lên, buộc tội 29 công ty và 45 giám đốc, một số người đã bị phạt tù
vụ kiện chống độc quyền điện đã làm tụt giảm giá bán, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thị trường Hoa Kỳ và buộc Allis-Chalmers rút lui khỏi mảng kinh doanh tua-bin

Burnham (ngài Tự Động Hoá)
năm 1963 Donald Burnham kế nhiệm Mark Cresap bị viêm gan, nhậm chức giám đốc
một thập kỷ trước đó Burnham chuyển sang làm cho Westinghouse từ General Motors để dọn dẹp những hiệu quả sản xuất, bằng cách tăng cường tự động hoá
năm 1963 tinh thần Westinghouse Electric ở mức thấp kỷ lục, các hợp đồng chính phủ cũng gặp rủi ro, tổng thống Lyndon Johnson củng cố quyền lực ở cả Nhà Trắng lẫn Quốc Hội sau khi JFK bị ám sát
Lyndon Johnson đưa ra tầm nhìn Xã hội Vĩ đại [Great Society] là một loạt những chính sách xoá đói giảm nghèo và cải thiện sinh kế người dân Mỹ
tầm nhìn Lyndon Johnson làm giảm những hợp đồng quốc phòng, Westinghouse Electric phải nhận thêm những hợp đồng "giá cố định" ở những dự án phát triển rủi-ro-cao
tỷ suất hoàn vốn ROI [return on investment] giảm từ 10.2% năm 1958 xuống còn 6.3% năm 1964

Đa dạng hoá danh mục
trong hàng thập kỷ Westinghouse Electric bắt chước đối thủ General Electric, dẫn đến những danh mục sản phẩm rất trùng lặp
năm 1966 ban lãnh đạo Westinghouse dưới quyền Burham đã sửa đổi điều lệ công ty, trước đó đã hạn chế doanh nghiệp chỉ hoạt động ở những hệ thống điện
điều lệ mới đã viết: "sản phẩm và dịch vụ ở những thị trường, trong đó Westinghouse có thể có lãi phù hợp và tăng trưởng nhờ sử dụng những kỹ năng và thế mạnh, được củng cố nếu cần bởi những khả năng được mua lại"
Burham tái cơ cấu Westinghouse thành những đơn vị phi-tập-trung và chỉ thị các lãnh đạo ở những đơn vị ấy phải tăng trưởng 10% doanh thu với ROI đạt 15%, nhưng Burham không ép buộc cách thức thực hiện
nửa cuối thập niên 1960 Westinghouse đầu tư vào những máy tia X, các doanh nghiệp đóng chai nước ngọt có gas, nhà máy khử muối, giáo dục, cho thuê ô tô, đồng hồ được bán qua thư
cuối thập niên 1950 Westinghouse quảng bá khẩu hiệu "nhà toàn điện" [All-Electric Home] và "sống tốt hơn theo phong cách điện" [Live better Electrically]
thậm chí Westinghouse phát triển cả một thành phố, mua lại một doanh nghiệp xây dựng, để lập kế hoạch thành phố Coral Springs ở Florida
Westinghouse đầu tư vào kỹ thuật biển, với việc ký đối tác với nhà hải dương học Jacques Cousteau... vì Burham cho rằng sẽ giúp ích những dự án khoan dầu và nuôi trồng thuỷ sản... đội ngũ hợp tác đã phát triển chiếc tàu ngầm Diving saucer (ảnh dưới)

Westinghouse cũng đầu tư vào giáo dục, với kinh nghiệm phát sóng và mong muốn đào tạo từ xa những nhân viên công ty, Westinghouse lập dự án PLAN là những trường học có hệ thống học được-quản-lý-bởi-máy-vi-tính [Program of Learning in Accordance with Needs]
Westinghouse cũng đầu tư dự án xe điện, được ca ngợi là cuộc cách mạng chống lại động cơ đốt trong
Westinghouse đầu tư nghiên cứu xử lý rác thải, lý do là phục vụ nhu cầu xã hội
tháng 4 năm 1965 ấn phẩm Guffey's Journal đăng tin một quy trình "tự nhiên hoá" [naturizer] nhanh chóng "tiêu hoá" rác thành "phân ủ hữu cơ" [compost]
một lãnh đạo Westinghouse nhớ lại: "bấy giờ, chúng tôi có niềm tin rằng chúng tôi có thể làm bất cứ gì"

Tua bin hỏng
giữa thập niên 1960 các công ty tiện ích [utility] muốn tua-bin đâu đó 500-1000 megaWatt để thêm "điện cận biên" [marginal electricity] để ngăn mất điện [blackout]
GE có nguồn lực và kỹ thuật để sản xuất những đơn vị hơi nước siêu-tới-hạn [supercritical] nung nóng hơi nước đến nhiệt độ và áp suất rất cao
bất ngờ Westinghouse loay hoay tăng quy mô những thiết kế sẵn có của hãng, tua-bin Westinghouse gặp tỷ lệ lỗi cao gấp 4 lần GE và dẫn đến những hệ quả pháp lý sau đó
nhưng Westinghouse đánh bại GE ở những lò phản ứng hạt nhân, với thiết kế PWR được ứng dụng rộng rãi hơn, nhưng các công ty điện nước [utility] ưa chuộng tua-bin GE để chuyển đổi hơi nước của lò phản ứng hạt nhân Westinghouse (ảnh dưới: lò Shippingport) thành điện năng

học giả Alfred Chandler của trường kinh doanh Harvard đổ lỗi sự suy thoái của Westinghouse cho giai đoạn mua-bán-sáp-nhập thả phanh cuối thập niên 1960, rằng những thương vụ ấy đã khiến Westinghouse mất tập trung và nguồn lực cho mảng kinh doanh tua-bin
nhìn lại các sự kiện, người ta có thể cho rằng Chandler nói ngược: Westinghouse đa dạng hoá danh mục đầu tư, vì mảng kinh doanh tua-bin đã bắt đầu thoái trào
giữa thập niên 1950 Westinghouse bỏ lỡ cuộc chuyển đổi kỹ thuật sang tua-bin có hâm lại hơi, căn bản đã tụt hậu so với GE; khi các doanh nghiệp điện nước [utility] tiếp tục chuyển sang những đơn vị hơi nước siêu-tới-hạn, Westinghouse từ bỏ tham vọng bám đuổi và thử một hướng đi mới
nỗ lực đa dạng hoá của Burham giúp tăng doanh thu và lợi nhuận Westinghouse
năm 1972 Burham thực hiện một kế hoạch nửa-nghỉ-hưu sẽ yêu cầu Burham nghỉ hưu sớm 5 năm so với quy định bắt buộc, nhưng Burham sẽ vẫn giữ vị trí CEO danh dự [Emeritus] để nghiên cứu "năng suất của công nhân cổ cồn trắng"
nửa cuối năm 1973 ban lãnh đạo và cổ đông Westinghouse nhận tin báo lỗ từ 4 công ty con: 2 công ty liên quan đến nhà máy khử muối và phát triên bất động sản, bị ảnh hưởng bởi chính quyền Nixon rút lại trợ cấp cho những ngành này; công ty con thứ 3 là nhà phân phối đồng hồ được-bán-qua-thư Longines-Wittnauer lấy tên giống với hãng đồng hồ Thuỵ Sĩ nổi tiếng
thực ra Westinghouse chỉ muốn mua lại mảng kinh doanh sách và bản thu âm được-bán-qua-thư của Longines-Wittnauer để phục vụ việc kinh doanh phát sóng, việc bán đồng hồ Longines-Wittnauer là phần được bán kèm
làn sóng đồng hồ Nhật Bản ồ ạt vào Hoa Kỳ đã phá giá mảng kinh doanh đồng hồ, khiến Westinghouse lỗ nặng
công ty con thứ 4 là một công ty thang máy Pháp vô danh
năm 1965 Westinghouse mua công ty này để đấu lại đối thủ Otis
được quảng cáo là chỉ cần nhấn nút đặt hàng [hit the button on orders], các giám đốc Pháp đã bán thang máy, trong 3 năm sau đó, ở mức giá quá rẻ... bởi vì doanh nghiệp Pháp đã không biết rõ về cấu trúc chi phí của chính công ty mình
sau này, khám phá rằng công ty Pháp có một nhà máy ở thành phố Nice, một khu vực lương cao
công ty Pháp thử tăng giá bán, lập tức đã khiến doanh số sụt giảm, để lại Westinghouse hàng trăm nhân viên lương-cao mà Westinghouse không dám sa thải, bởi vì Pháp thập niên 1970 quá... và Pháp cũng mua lò phản ứng Westinghouse phục vụ công cuộc phổ biến điện hạt nhân
năm 1976 phó chủ tịch Marshall Evans nhớ lại: "chúng tôi hoảng hồn nhận ra rằng những công ty này đã điên cuồng cam kết việc kinh doanh vào những dự án lớn, quá đắt để có thể cạnh tranh"
sau này Westinghouse ổn định việc kinh doanh và bán lại công ty Pháp cho Kone ở Phần Lan, rồi đổi tên là Kone Westinghouse... toàn bộ thương vụ đã mất nhiều thời gian của các giám đốc Westinghouse bên cạnh một hạn mức tín dụng 500 triệu USD khẩn cấp
từ năm 1974 đến 1983 Westinghouse bán đi nhiều công ty con, trong đó có một phân nhánh đồ gia dụng [storied appliance], khiến Westinghouse cắt bớt 2.5 tỷ USD tổng doanh thu... có thể nói rằng việc bán mảng kinh doanh đồ gia dụng đã gián tiếp dẫn Westinghouse vào con đường khủng hoảng
một trong những thương vụ mua bán sáp nhập thành công của Westinghouse là hãng nước ngọt 7-Up kiếm được lượng lớn tiền mặt cho hãng, nhưng vẫn là thất bại chiến lược, vì chẳng liên quan gì đến lò phản ứng hạt nhân

Lạm phát
năm 1975 Burham bị buộc xin nghỉ, nhường chức chủ tịch cho Robert Kirby
năm 1974 Westinghouse bị 9 khách hàng điện nước [utility] kiện đòi 200 triệu USD bồi thường, cáo buộc những khuyết tật của tua-bin gây ra hư hỏng
hệ thống giao thông công cộng nhanh BART [Bay Area Rapid Transit] Vùng Vịnh San Francisco đã kiện Westinghouse làm hỏng những thiết bị điều khiển tự động
năm 1973 khủng hoảng dầu đã thay đổi mẫu hình [paradigm] luôn tăng nhu cầu điện năng, chuyển sang tập trung vào tiết kiệm và hiệu quả sử dụng điện, tăng trưởng Westinghouse giảm từ 7.5-8% mỗi năm xuống còn 1-2% mỗi năm
các doanh nghiệp điện nước [utility] không muốn tua-bin lớn nữa: nhu cầu, bị ảnh hưởng bởi lợi thế quy mô, đã dừng lại ở mức 1000-1300 megaWatt
cánh quạt tua-bin lớn đến nỗi, kim loại đã không thể chịu được áp lực và sức rung... trong 2 thập kỷ sau đó, tiến bộ công nghệ tua-bin hơi nước đã dừng lại
các hợp đồng Westinghouse ký kết với các doanh nghiệp điện nước [utility] có những điều khoản cố định giá bán, trong đó urani là sai lầm đắt giá nhất của Westinghouse bị gây ra bởi lạm phát
cuối thập niên 1960 Westinghouse bán cho các doanh nghiệp điện nước [utility] sản phẩm nhà máy hạt nhân "chìa khoá trao tay" đã bao gồm nhiên liệu urani được bán chủ yếu ở mức giá cố định
lưu ý là Westinghouse không sản xuất urani mà chỉ mua về để bán lại là một phần của gói sản phẩm, việc Westinghouse bán urani ở hợp đồng trả trước và mua urani ở mức giá giao ngay, thực tế Westinghouse đang bán khống
câu hỏi tại sao Westinghouse không ký trước những hợp đồng mua urani với các nhà cung cấp, để phục vụ các doanh nghiệp điện nước? Ý kiến chung cho rằng Westinghouse đã ỷ lại vào cơ quan quản lý hạt nhân Hoa Kỳ AEC [US Atomic Energy Commission] sẽ bán ra kho dự trữ urani của chính phủ
đến năm 1973 Westinghouse ký hợp đồng với 26 doanh nghiệp điện nước [utility] toàn cầu, cung cấp 65 triệu tấn urani trong 20 năm ở mức giá 20.943932 USD mỗi kg
năm 1975 sau khi các nước Ả Rập dừng xuất khẩu dầu sang các nước ủng hộ Israel, giá bán urani danh nghĩa đã leo lên đến 88.185 USD mỗi kg và khiến Westinghouse lỗ 2 tỷ USD
Westinghouse cắt đứt liên lạc với các doanh nghiệp điện nước, và bị các doanh nghiệp utility này kiện bắt thực hiện hợp đồng
hiển nhiên là Westinghouse thua kiện, nhưng những cuộc đàm phán và biến động giá urani sau đấy đã giúp Westinghouse chỉ lỗ 1 tỷ USD

Unimation
cuối thập niên 1970 đầu 1980 Westinghouse ổn định lại, chỉ còn là một tập đoàn năng lượng bình thường
nửa cuối thập niên 1970 Hoa Kỳ thoái trào năng lượng hạt nhân, sau sự cố Three Mile Island
Westinghouse vẫn trông cậy những mảng kinh doanh khác: tua-bin điện, hệ thống điện tử quân sự, phát sóng với những quyền phân phối và quảng cáo những show truyền hình ăn khách
năm 1954 Westinghouse thành lập công ty con cho vay mua đồ gia dụng, ví dụ tủ lạnh
năm 1960 John McClester vào làm cho Westinghouse Credit và giúp công ty gây dựng phân nhánh cho vay không-phải-người-tiêu-dùng, bấy giờ, vay của người tiêu dùng đã chiếm 1 nửa sổ sách kế toán của Westinghouse Credit và hãng cần khách mới để cho vay tiền
năm 1974 Westinghouse bán phân nhánh đồ gia dụng người-tiêu-dùng
năm 1981 Westinghouse Credit chào bán những khoản vay lãi-cao cho các doanh nghiệp và các nhà phát triển bất động sản, chủ yếu ở Texas
năm 1983 Westinghouse Credit báo lãi năm 50 triệu USD và bắt đầu cấp tín dụng cho các dự án bất động sản trên khắp Hoa Kỳ
giữa thập niên 1980 Westinghouse Electric mua lại Unimation chế tạo rôbôt thuỷ lực

robot Unimate gặp nhiều vấn đề rung chấn, hợp tác robot với General Motors đã không thành quả, toàn bộ phân nhánh phần mềm của công ty con này đã bỏ công ty

năm 1987 Westinghouse bán Unimation

Westinghouse Credit
năm 1987 Westinghouse Credit gấp 3 tốc độ giải ngân
năm 1989 Westinghouse Credit đóng góp 17% lợi nhuận tập đoàn, cao thứ 4 trong toàn hãng Westinghouse và trở thành công ty tài chính lớn thứ 3 Pittsburgh sau PNC Financial và ngân hàng Mellon
McClester và người kế nhiệm William Powe quản lý công ty con Westinghouse Credit như thể một thái ấp riêng, và được ca ngợi như những thiên tài
đầu thập niên 1990 ngân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert sụp đổ, chiến tranh Vùng Vịnh lần thứ 1 nổ ra
chủ tịch Paul Lego của Westinghouse Credit vốn là nhân viên ở ngành công nghiệp, không biết gì về ngành tài chính
William Powe vốn là nhân viên bán hàng, không quan tâm đến sản phẩm
sau này, nhân viên Westinghouse Credit nhớ lại rằng đã chấp thuận một khoản vay bằng 110% giá trị bất động sản, thậm chí Westinghouse Credit không có một bản phân tích danh mục theo kiểu bất động sản
cuối năm 1990 Paul Lego trấn an các nhà đầu tư rằng tình hình tín dụng vẫn đang nằm trong tầm kiểm soát, hội đồng quản trị đã chấp nhận và trao tặng đủ tiền thưởng cuối năm cho các giám đốc
tháng 2 năm 1991 Westinghouse công bố ghi-giảm 975 triệu USD giá trị công ty con Credit trong quý thứ 4, theo đó đã ghi nhận 475 triệu USD lỗ
Paul Lego gạt bỏ lời khuyên của các giám đốc - những người đã biết rằng 975 triệu USD là chưa đủ - và cũng gạt lời khuyên của các ngân hàng chủ nợ, đề nghị tách ra những khoản nợ xấu hoặc bán đi công ty con
tháng 11 năm 1991 Westinghouse ghi-giảm thêm 1.75 tỷ USD, theo đó đã báo lỗ 1 tỷ USD và Paul Lego sa thải 5000 nhân viên
năm 1992 tổng nợ Westinghouse Credit đạt 5 tỷ USD trong khi Paul Lego và phần còn lại của tập đoàn Westinghouse từ chối trách nhiệm, cho rằng đây không phải lỗi họ
hội đồng quản trị Westinghouse trao cho Paul Lego cơ hội cuối cùng để bán Westinghouse Credit cho GE, trước đó GE đã 3 lần hỏi mua
tháng 1 năm 1993 hội đồng quản trị Westinghouse sa thải Lego
tháng 7 năm 1993 hội đồng Westinghouse chỉ định Michael H. Jordan kế nhiệm

Michael Jordan
sinh năm 1936, Michael Jordan có một sự nghiệp dài ở phân nhánh quốc tế của Pepsi trước khi trở thành giám đốc độc lập [outside CEO] của Westinghouse
không có gắn bó cảm xúc [sentimental attachment], Michael Jordan sa thải hàng nghìn nhân viên và bán đi những mảng kinh doanh phân phối thiết bị điện, bất động sản, nội thất văn phòng, thiết bị điện tử quốc phòng... mang về 5.5 tỷ USD tiền trả nợ
sau đó Jordan xác định rằng truyền hình cáp và dịch vụ phát sóng là những mảng kinh doanh lõi của Westinghouse, đồng thời ấp ủ ý tưởng một trùm truyền thông
Jordan chi 9 tỷ USD mua đài truyền hình CBS và đơn vị phát thanh Infinity Broadcasting
Westinghouse vẫn còn một phân nhánh sản xuất điện (cả điện truyền thống lẫn điện hạt nhân), công ty con Thermo King bán tủ lạnh tàu hoả và xe tải, một số hợp đồng công nghiệp và quốc phòng
mới đầu Jordan công bố Westinghouse sẽ tách 2 thành Westinghouse Electric và doanh nghiệp CBS, nhưng đã bị đè nặng bởi nợ từ việc mua lại những tài sản phát sóng
sau rốt Jordan bán những mảng kinh doanh công nghiệp, ví dụ Intersoll-Rand mua Thermo King với giá 2.5 tỷ USD
năm 1997 Westinghouse bán mảng kinh doanh sản xuất điện và tua-bin cho Siemens với gía 1.5 tỷ USD

CBS Corporation
hoạt động Westinghouse từ thập niên 1950 đến 1970 không mấy khi được để ý
dữ liệu của bài này chủ yếu có được nhờ nghiên cứu của Phó giáo sư Kenichi Miyata khoa quản trị kinh doanh, trường đại học Minh Trị [Meiji]
năm 1998 phân nhánh hạt nhân của CBS đã được mua lại bởi công ty năng lượng BNF [British Nuclear Fuels Limited]
BNF muốn gây dựng một doanh nghiệp hạt nhân toàn-bộ-ngăn-xếp [full stack] nhưng thiếu hỗ trợ chính phủ
năm 2006 BNF bán lại phân nhánh cho Toshiba với giá 5 tỷ USD và Westinghouse công bố 2 thiết kế mới Vogtle (Georgia) và VC Summer (Nam Carolina) dựa trên lò phản ứng AP1000 của hãng
hai dự án trên đã chậm tiến độ và bị đội vốn, một phần vì lựa chọn thiết kế sai lầm và những quy định mới ban hành sau thảm hoạ hạt nhân Fukushima, VC Summer đã bị huỷ
năm 2017 Westinghouse nộp đơn phá sản, suýt kéo theo Toshiba

Máy tính Tandem

cuối thập niên 1970 Tandem Computers trình làng những chiếc máy tính, phục vụ các ngân hàng, sở giao dịch chứng khoán, các ngành công nghiệp...

Máy tính văn phòng
đầu thập niên 1970 Jim Treybig là giám đốc bán hàng ở tập đoàn Hewlett-Packard
sinh ra ở Texas, Treybig vào làm ở HP sau khi Texas Instruments giúp hãng này chào bán HP 3000

cấp trên của Jim Treybig ở HP là nhà đầu tư Tom Perkins
đối thủ của HP bấy giờ là IBM, một tập đoàn lớn, tích hợp dọc từ-trên-xuống, nguồn lực khủng, ràng-buộc phần mềm, lợi thế quy mô, lực lượng bán hàng [sales force]
đầu thập niên 1970 kinh tế khó khăn: giá năng lượng đắt đỏ, lạm phát, lãi suất 21%
năm 1974 những General Electric, NCR, RCA và Siemens đều đã bị đánh bật khỏi thị trường mainframe; còn lại IBM và những doanh nghiệp hoạt động ở thị trường ngách, ví dụ Digital Equipment, DEC phát triển những sản phẩm máy tính nhỏ VAX

Thời gian thực
thập niên 1960 nhân viên văn phòng làm việc xử lý vào ban ngày, máy tính sẽ xử lý những quy trình hậu trường theo những tác vụ "lố" [batch job] chạy ban đêm hoặc trong giờ nghỉ
ví dụ những tác vụ quan trọng như "ghi sổ" giao dịch trong ngày, hợp nhất những tài khoản khách hàng...
trong bài lịch sử lời nói ở trường đại học Stanford, Treybig nhớ lại đã thấy những dấu hiệu "vấn đề khó chịu" xuất hiện ở những hệ thống máy tính của các khách sạn Holiday Inn
đội ngũ Treybig tại HP đã ký được hợp đồng 50 máy tính cho khách sạn Holiday Inn xử lý vấn đề "ăn xong phắn" [dine and dash] những khách hàng đến nhận phòng chỉ để ăn sáng tại khách sạn rồi lập tức trả phòng
đơn đặt chỗ ăn sáng sẽ được ghi vào tài khoản của khách hàng vào ban đêm, thông qua một tác vụ xử lý "lố" [batch job] cho nên khách sạn đã không biết để tính tiền bữa ăn cho khách hàng
một vấn đề tương tự đã xảy ra với ATM
nửa đầu thập niên 1970 cây ATM được lắp bên trong hoặc bên ngoài một chi nhánh ngân hàng và hoạt động trong một khoảng thời gian giới hạn, để các ngân hàng tạo sự riêng biệt [differentiate] và khiến các khách hàng đi qua cửa để ngân hàng có thể "bán hàng gia tăng" những sản phẩm khác, ví dụ vay
một nửa số cây ATM "ngoại tuyến" tức là chạy cục bộ và không kết nối với sổ cái trung tâm
Traybig nhớ lại, tại thành phố Phoenix, kẻ gian đã đi đến nhiều cây ATM trong đêm và rút 10 USD từ mỗi cây; giao dịch 10 USD chỉ được lưu 'cục bộ' tại cây ATM và phải sau này mới được gửi dữ liệu đến sổ cái trung tâm, kẻ gian có thể rút quá số tiền có trong tài khoản của một người
vấn đề đặt ra là làm thế nào để xử lý và gửi dữ liệu giao dịch đến sổ cái trong thời gian thực, không cần con người can thiệp

Kình lạc
khi một máy tính thực hiện những tác vụ "lố" [batch], nếu hỏng hóc, người dùng chỉ cần khởi động lại hệ thống
cách này hiệu quả, nhưng lãng phí thời gian: người dùng nhận thấy hư hỏng, chụp lại [snapshot] mã lỗi, khởi động lại... mất đâu đó 1-2 giờ
hầu hết các hệ thống có 99.6% tính khả dụng, tức là sẽ hư hỏng 1 lần trong mỗi 1-2 tuần
cuối năm 1968 các sở giao dịch chứng khoán đã thường xuyên đóng cửa vào Thứ Tư chỉ để xử lý công việc giấy tờ
kể cả nếu những hư hỏng máy tính có thể được sửa chữa và hồi phục nhanh, người ta vẫn cần đảm bảo rằng không dữ liệu nào bị sai lệch

Dự phòng
Treybig nhớ lại: "năm 1973 có 2 hệ thống IBM trên một tờ báo và người ta sẽ bấm lỗ băng giấy lưu những bài báo cho tờ báo, rồi sẽ nhập nó vào một máy tính, rồi sẽ thiết lập kiểu"
"nếu máy tính hỏng, họ sẽ lấy băng giấy... đem đến một máy tính khác và nhập nó vào. Ấy chính là một hệ thống khả-năng-chịu-lỗi"
các doanh nghiệp khác đã thử tuỷ chỉnh, bằng cách thêm nhiều bộ xử lý, vào một hệ thống đơn nhân: nếu một bộ xử lý bị hỏng, hệ thống có thể hoán-đổi-nóng sang một bộ xử lý khác đang ở trạng thái chờ [standby]
vẫn là thiết kế đơn nhân, sau khi được tuỳ chỉnh, vẫn còn những điểm hư hỏng phần cứng duy nhất [single hardware point of failure] có thể làm sụp hệ thống
ví dụ bus chuyển I/O [I/O bus switch] là đường truyền tín hiệu điện kết nối vi xử lý với các thiết bị ngoại vi
hoặc bộ điều khiển I/O phiên dịch lệnh của vi xử lý
hoặc mô đun bộ nhớ RAM
ngân hàng Hoa Kỳ uỷ thác một doanh nghiệp việc sản xuất một "cụm" máy tính nhỏ để xử lý ATM, tức là nhiều phần mềm đặt-làm-riêng đắt đỏ

Chìa khoá trao tay
Treybig đưa lên ban lãnh đạo HP ý tưởng một máy tính được-phát-triển-từ-con-số-0 có thể hoạt động liên tục
nguồn thu nhập chính [bread and butter] của HP bấy giờ là những công cụ khoa học
năm 1973 Tom Perkins rời HP và khởi nghiệp doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins cùng với đồng sáng lập Eugene Kleiner của Fairchild Semiconductor
mới đầu Tom Perkins đầu tư 50 000 USD cho ý tưởng của Treybig đồng thời đề nghị Treybig làm đối tác tại Kleiner Perkins giúp lập kế hoạch kinh doanh và soạn bài giới thiệu, thậm chí Tom Perkins dẫn Treybig đến Brooks Brothers mua tặng bộ áo vest
năm 1974 thành lập Tandem Computers, sau đó đã gọi được 3 triệu USD vốn nữa từ những nhà đầu tư Kleiner và người khác, và săn trộm nhiều nhân sự HP sang làm
đầu tháng 12 năm 1975 Tandem công bố Tandem/16 NonStop, sau gọi ngắn là NonStop I
Treybig so sánh triết lý của hệ thống với một máy bay: "một máy bay có thể có 1 động cơ và bay với tốc độ 600 dặm 1 giờ. Hoặc nó có thể có 2 động cơ và bay 600 dặm 1 giờ, nhưng nếu hư hỏng 1 động cơ, nó vẫn giữ tốc độ 300 dặm 1 giờ"
"ý tưởng là có những mô đun sẽ hoạt động cùng nhau để thực thi khối lượng công việc, và anh phải mua một máy tính phục vụ khối lượng công việc cao nhất [peak] để khi nó hư hỏng, hầu hết thời gian, nó sẽ không bị chậm lại"
NonStop I bao gồm 2-16 mô-đun bộ xử lý. mỗi mô-đun trang bị một bộ xử lý silic, bộ nhớ, I/0 và một bản sao của hệ điều hành... tất cả hoạt động độc lập với nhau, có nguồn điện và pin dự phòng riêng
những bộ xử lý này được kết nối qua 2 bus liên-bộ-xử-lý độc lập, gọi là DynaBus

Phần mềm Tandem
NonStop chạy hệ điều hành Tandem Transactional Operating System, sau đổi tên là Guardian
Tandem tiếp cận phần mềm NonStop dựa trên một số khái niệm "lõi": chuyền tin nhắn [message-passing], hỏng nhanh [failing fast], những cặp xử lý [process pair]
chuyền-tin-nhắn: vì bộ nhớ chung có thể hỏng, các mô-dun liên lạc với nhau bằng những tin nhắn 16-bit gửi qua DynaBus
hỏng nhanh: khi một mô-dun nhận thấy bản thân hỏng, nó tự chạy tác vụ shut down và chờ đến khi được tải lại [reload] giống như những tế bào sinh vật làm khi chúng đột biến
cặp xử lý: tất cả chương trình đều được chạy bởi 2 mô-đun bộ xử lý, 1 bộ xử lý chính và 1 bộ xử lý dự phòng, hoạt động không đồng bộ [asynchronous]
trước những sự kiện nhất định, mô-dun chính thường xuyên "lưu" [checkpoint] thông tin trạng thái của nó vào mô-đun dự phòng, bằng cách gửi tin nhắn
lập trình viên sẽ lập trình mô-đun khi nào gửi thông tin trạng thái "lưu"
mỗi giây, các mô-đun quét trạng thái của chính nó: nếu ổn, mô-đun gửi một tin nhắn đặc biệt qua 2 DynaBus thông báo rằng chúng "còn sống"; thậm chí, mô-dun tự gửi tin cho chính mình để xem xem bus có đang hoạt động hay không
mỗi mô-đun bộ xử lý sẽ xem một tin nhắn "tôi còn sống" được gửi từ mô-đun hàng xóm: nếu không nhận được tin nhắn ấy từ 1 mô-đun trong 2 chu kỳ, mô-đun ấy sẽ bị cho là đã hỏng và sẽ tự shut down
thỉnh thoảng, tin nhắn "tôi còn sống" được gửi đến muộn, có thể vì lỗi hoặc mất điện, rủi ro là một số mô-đun bộ xử lý sẽ cho rằng hư hỏng, trong khi những mô-đun khác không... có thể dẫn đến não-bị-chia-đôi và dữ liệu bị sai lệch
Tandem tạo ra thuật toán "regroup" tập hợp lại các mô-đun bộ xử lý và bỏ phiếu xem xem liệu mô-đun đã thực sự "quay lại" làm việc chưa
sau 2 lượt "regroup", các mô-đun đi đến thống nhất
cách tiếp cận xoay-quanh-phần-mềm này đã gây ra vấn đề cho các nhà cung cấp ứng dụng: một là tìm hiểu cách thức "lưu" ứng dụng, đảm bảo node chính thường xuyên cập nhật node dự phòng
các lập trình viên ứng dụng đã phải học ngôn ngữ độc quyền Tandem như Tandem Application Language cho những thứ cấp-hệ-thống và Screen COBOL cho những thứ cấp-ứng-dụng

Automated Teller Machine
tháng 12 năm 1975 tờ Business Week đăng bài luận về tầm quan trọng và cơ hội thị trường của những máy tính "an toàn khi lỗi"
bấy giờ Tandem/16 chưa đi vào sản xuất hàng loạt, bài báo Business Week tập trung vào Treybig, các nhà đầu tư và đội ngũ nhân sự HP
tháng 5 năm 1976 Citibank nhận đơn hàng Tandem đầu tiên, nhưng Treybig nói rằng Citibank đã không bao giờ thực sự sử dụng NonStop, rằng Citibank chỉ mua máy để cập nhật xu hướng công nghệ
nửa cuối thập niên 1970 ATM giúp các ngân hàng trong và ngoài Hoa Kỳ cung cấp dịch vụ mà không cần thuê lao động, thời điểm lạm phát chi phí lao động
Citibank và Chase Manhattan tích cực quảng bá phổ cập ATM, rồi những trận bão tuyết đã khiến các ngân hàng đóng cửa, buộc khách phải rút tiền ATM
khả năng chạy liên tục 24/7 của những máy NonStop cũng giúp khách dần dần tin tưởng cây ATM sẽ không nuốt thẻ giữa chừng
năm 1978 Hoa Kỳ có 10 vạn ATM
năm 1990 Hoa Kỳ có 8 vạn ATM tạo điều kiện 450 triệu giao dịch ghi nợ mỗi tháng
năm 1977 Tandem đạt 7.7 triệu USD doanh thu, tháng 12 phát hành chứng khoán lần đầu ra công chúng, Tandem là 1 trong 2 thương vụ thành công đầu tiên của quỹ mạo hiểm Kleiner Perkins, bên cạnh doanh nghiệp công nghệ sinh học Genentech

Chuyển khoản
kết nối với một sổ cái trung tâm, cây ATM không cần đặt ở chi nhánh ngân hàng nữa, có thể để ở trạm xe lửa, tạp hoá, sân bay... các ngân hàng nhận thấy rằng có thể chia sẻ mạng lưới ATM và chia sẻ chi phí lắp đặt
đầu thập niên 1980 xuất hiện những mạng ATM vùng, ví dụ Yanke24 ở tiểu bang New England, NYCE ở tiểu bang New York
năm 1985 toà án Hoa Kỳ phán rằng ATM không phải chi nhánh ngân hàng, cho phép mạng mở rộng xuyên biên giới tiểu bang, trở thành những mạng liên bang STAR, PULSE, Cirrus...
hậu trường ETF [electronic funds transfer], mạng sử dụng những công tắc chuyển mạch [switch] định tuyến và thông qua những lệnh chuyển tiền
là bộ chia mạng giao dịch của mạng ATM, bộ chuyển mạch [switch] không được hỏng, phục vụ khách rút tiền, không được xảy ra hiện tượng ATM nuốt thẻ
Cirrus sử dụng hệ thống NonStop II, mạng Visa và mạng Mastercard cũng sử dụng Tandem và mang NonStop đến Châu Á, Nam Mỹ và Châu Âu
năm 1981 kho bạc Hoa Kỳ sử dụng NonStop cho mạng EFT có thể chuyển khoản điện tử 100 tỷ USD
Malaysia có một nhà phân phối riêng Tandem phục vụ ngân hàng và các tổ chức tài chính Đông Nam Á
năm 1982 Tandem đạt 312 triệu USD doanh thu

Khách hàng doanh nghiệp
Tandem trả thưởng cho nhân viên bằng quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP) [employee stock ownership plan]
giữa năm 1982, 24 nhân viên Tandem trở thành triệu phú đô la, 100 nhân viên khác sở hữu cổ phiếu trị giá hơn nửa triệu USD
nhân viên Tandem được hưởng giờ làm việc linh hoạt, những chính sách "cửa mở", nghỉ phép dài hạn 4 năm 1 lần
mỗi chi nhánh Tandem tổ chức hội họp uống bia ăn bỏng ngô vào chiều Thứ 6 hằng tuần, trụ sở Cupertino có bể bơi
cuối thập niên 1970 đầu 1980 tỷ lệ thay đổi nhân viên Tandem chỉ 8%, bằng một phần tư tỷ lệ trung bình các doanh nghiệp công nghệ Bắc Mỹ

Stratus
năm 1980 một cựu nhân viên Tandem sáng lập Stratus chào bán giải pháp chỉ-có-phần-cứng Lockstep
với Lockstep, những cặp vi xử lý Motorola bán ngoài chợ sẽ chạy cùng 1 tác vụ: kết quả sẽ được đánh giá, nếu có khác biệt, cặp ấy sẽ bị shut down cho một cặp khác tiếp nhận công việc
máy Stratus giá thành 200 000 USD, rẻ hơn máy Tandem giá thành nhiều triệu USD
máy Stratus đạt được khả-năng-chịu-lỗi mà không cần áp dụng những ý tưởng phần mềm phức tạp Tandem: ví dụ checkpoint
năm 1982 giám đốc kỹ thuật sản phẩm Nicholas J.Bologna của Stratus trả lời tờ báo New York Times: "nhiều năm Tandum tuyên bố 6-năm đi trước ở lĩnh vực này nhờ vào phần mềm của hãng... chúng tôi nhảy cóc khoảng cách ấy bằng cách không cần phần mềm"
kỹ sư phần mềm Jim Gray của Tandem phản ứng rằng Lockstep xử lý được những hư hỏng phần cứng, nhưng không làm gì được những hư hỏng phần mềm... 2 vi xử lý sẽ chạy bug giống nhau
Tandem điều chỉnh cách tiếp cận kỹ thuật, Gray bỏ công việc "lưu" [checkpoint] thủ công, nhận thấy việc này làm khó các lập trình viên
năm 1982 doanh thu Tandem giảm 50%
năm 1983 doanh thu Tandem giảm 34%
năm 1984 doanh thu Tandem giảm 27%
tháng 5 năm 1984 Tandem công bố, lợi nhuận sẽ giảm 70% so với năm ngoái, giá cổ phiếu Tandem lập tức giảm 25%
tháng 10 năm 1984 cơ quan quản lý chứng khoán Hoa Kỳ cáo buộc Tandem thổi phồng lãi, bằng cách "nhận vơ" một số đơn hàng; vụ kiện đã được giàn xếp nhẹ nhàng
Treybig tăng cường họp nội bộ, bắt các giám đốc chịu trách nhiệm, ban hành thêm những lệnh trực tiếp, thay vì đi đến thống nhất
một nhóm kiểm toán đã được tách-ra công ty riêng, lương bị đóng băng, các quy trình sản xuất đã được cải tiến, chi phí bị cắt giảm
Treybig ký hợp đồng đối tác với Motorola để giảm chi phí R&D sản phẩm mới, ví dụ chip Tandem VLX trang bị mainframe bình dân NonStop EXT bày bán năm 1986, cùng những khách hàng mới như Texaco, GTE Corporation và Ban tư lệnh Hậu cần Không quân Hoa Kỳ
năm 1986 biên lãi gộp Tandem tăng 68%, lãi tăng 148%

Phần cứng chạy được là tốt rồi
chủ tịch William Foster giải thích: cuối thập niên 1970 phần cứng máy tính đắt hơn phần mềm, Tandem có thể bán cách tiếp cận xoay-quanh-phần-mềm cho một giải pháp khả-năng-chịu-lỗi
phần cứng đã rẻ hơn và đáng tin cậy hơn, phần mềm đã đắt hơn, lương lập trình viên đã tăng
lạm phát phần mềm, các doanh nghiệp đã muốn port ứng dụng, từ phần cứng này sang phần cứng khác; ứng dụng được phát triển trên những nền tảng mở, ví dụ UNIX, để dễ chuyển sang phần cứng mới
vấn đề là những giải pháp Tandem đều là độc quyền: nếu không có nhu cầu lớn, chẳng ai mua phần cứng Tandem độc quyền và phát triển trên hệ điều hành Guardian độc quyền
năm 1987 Tandem mất hợp đồng 1 tỷ USD phát triển hệ thống thông tin y tế tích hợp [Composite Health Care System] là hệ thống IT phi tập trung của Bộ Cựu chiến binh Hoa Kỳ [Veterans Administration] vào tay SAIC [Science Applications International Corporation] vì VA muốn phát triển trên những tiêu chuẩn mở UNIX hoặc MUMPS

Mở stack độc quyền
năm 1987 Treybig trả lời phỏng vấn: "tôi từng không thích 'thị trường ngách'... nhưng tôi không nghĩ nó tiêu cực. Chúng tôi đang chọn thị trường ngách. Bằng cách chọn chiến trường và giành chiến thắng, chúng tôi có thể trở thành một doanh nghiệp lời lãi"
Tandem ký hợp đồng đối tác, gia nhập nhiều chuỗi cung ứng "dọc" và đa dạng hoá sản phẩm khỏi tài chính ngân hàng, nhắm đến khách hàng chính phủ, viễn thông, bán lẻ và vận tải
cuối thập niên 1980 hơn 24 sở giao dịch chứng khoán - sàn phái sinh Chicago, sàn điện tử NASDAQ, sở Hồng Kong, sở chứng khoán New Zealand - chọn Tandem cho nhu cầu giao dịch
năm 1988 Tandem chi 280 triệu USD mua doanh nghiệp Ungermann-Bass với hi vọng tận dụng chuyên môn mạng LAN của Ungermann-Bass để mở rộng theo chiều ngang
năm 1987 vẫn cuộc phỏng vấn trên, Treybig thừa nhận rằng Tandem có chút cô lập và tập-trung-quá [over-index] vào những khách hàng tổ chức lớn
"chúng tôi không hiệu quả với những tổ chức thứ 3. Chúng tôi không phát triển sản phẩm cho phân khúc thấp hơn, ấy là một sai lầm chiến lược"
Tandem trình làng loạt máy trạm Dynamite chạy hệ điều hành MS-DOS nhưng không tương thích hệ sinh thái IBM cho nên thất bại
1 năm sau đó Tandem thay thế Dynamite bằng một máy trạm tương thích máy tính cá nhân AT
ngày 21 tháng 4 năm 1987 Tandem chi nhánh Anh trình làng NonStop CLX và chiếc LXN, trong đó NonStop CLX bán với giá 57000 USD là sản phẩm rẻ nhất loạt sản phẩm Tandem
trình làng CLX sau khi Tandem nhận thấy các ngân hàng lớn sẵn lòng mua mainframe NonStop cho các trụ sở, nhưng ngần ngừ mua cho các văn phòng khu vực
NonStop CLX lần đầu tiên trang bị chip CMOS, tự Tandem thiết kế và được đúc [fab] trên công nghệ VLSI
chiếc LXN là máy Tandem đầu tiên chạy hệ sinh thái UNIX trong khi còn lại vẫn chạy hệ điều hành Guardian

Cơ sở dữ liệu
năm 1987 Tandem trình làng NonStop SQL thay thế phần mềm cơ sở dữ liệu Encompass cũ
NonStop SQL nổi tiếng với khả năng túc trực hoạt động và khả năng mở rộng tuyến tính, vẫn được sử dụng ngày nay ở một số ứng dụng tài chính
tháng 5 năm 1989 Tandem đánh bại IBM trong vụ đấu thầu trực-diện cho một hợp đồng lớn cho California DMV sau khi NonStop SQL đánh bại DB2 ở 5 trong số 7 tiêu chí kỹ thuật, trong khi Tandem bỏ thầu với giá chưa đến 1 nửa IBM

Cyclone
tháng 10 năm 1989 Tandem trình làng NonStop Cyclone cạnh tranh mainframe IBM
yếu tố khác biệt của Cyclone là kiến trúc xử lý siêu vô hướng [superscalar] không cần tăng xung nhịp, trong khi vẫn giữ được khả-năng-chịu-lỗi danh tiếng của NonStop và thêm những công nghệ mới vào đó
những dự phòng RAM "khủng" đã được lắp vào những bo mạch chủ, nâng cấp những dây nối trong [interconnect] DynaBus từ dây đồng lên dây cáp quang, tủ máy [cabinet] có nguồn điện dự phòng riêng
tủ máy [cabinet] được thiết kế cẩn thận để tối thiểu dây cáp để hoán-đổi-nóng dễ dàng hơn khi thay thế
khán giả đã nhớ rằng Cyclone đồ sộ và ấn tượng, với những tủ máy [cabinet] đen và những quạt gió ồn ào, được bán với mức giá bằng 1 phần 3 IBM
trước đấy, hệ thống Tandem chỉ thu thập dữ liệu; với Cyclone, hãng muốn mọi người biết rằng hãng có phần cứng "Sắt Lớn" và phần mềm cơ sở dữ liệu, có thể thực thi các tác vụ lên tất cả dữ liệu
ngày 16 tháng 10 năm 1989 nhà phân tích Jeffrey Beeler của DataQuest trả lời phỏng vấn ComputerWorld: "Tandem đi vào giai đoạn quan trọng nhất trong cuộc cách mạng doanh nghiệp của hãng. Thay vì yêu cầu người dùng trao cho hãng những giao dịch mà trước đấy chạy trên IBM, họ nói 'cứ đưa hết cho chúng tôi'."
hợp đồng California DMV trở thành một thảm hoạ 49 triệu USD kéo dài 7 năm, 4 nhân viên DMV bị xử phạt tội gian lận, những máy mainframe Cyclone trị giá 18 triệu USD đã bị bán thanh lý ở mức dưới 10% giá mua ban đầu

Phổ thông hoá
năm 1989 một khách hàng điện thoại, tích luỹ 100 triệu USD doanh thu, có lẽ là AT&T, nói Tandem chuyển sang UNIX hoặc sẽ bỏ đi
trước đấy Tandum có trình làng một sản phẩm UNIX nhỏ, các giám đốc Tandem nhận thấy rằng hệ sinh thái Guardian là thứ giữ chân khách mua phần cứng Tandem
Treybig nói: "mở là chết" - hàm ý rằng nếu Tandem chuyển sang UNIX mã nguồn mở và viết lại [port] ứng dụng sang UNIX, khách hàng sẽ chạy sang bất cứ nhà cung cấp tương-thích-UNIX nào chào thầu rẻ nhất
đối phó lời doạ dẫm của khách, Tandem thêm một đơn vị lưu kho SKU bình dân [stock keeping unit] vào danh mục sản phẩm, chứ không chuyển đổi toàn-diện [full-throated]
tháng 3 năm 1989 Tandem tuyên bố Integrity S2 là mainframe UNIX khả-năng-chịu-lỗi đầu tiên, trang bị chip RISC của MIPS Technologies và chạy hệ điều hành System V UNIX
Integrity S2 sử dụng những chip bán ngoài chợ [off-the-shelf], tài liệu kỹ thuật Integrity S2 liệt kê những cải tiến, ví dụ, ý tưởng "thời gian ảo" [virtual time] đồng bộ 3 CPU không-lockstep dựa vào những nhịp đếm lệnh [instruction count] thay vì những xung nhịp
sớm sau khi Integrity S2 được trình làng, Treybig nói: "nhiều doanh nghiệp đã cố phát triển hệ thống túc-trực với UNIX nhưng không thành. Chúng tôi đã làm được"
tháng 1 năm 1990 mở bán Integrity S2 hấp dẫn những doanh nghiệp viễn thông, AT&T ký hợp đồng đối tác với Tandem và quảng cáo mainframe của hãng cho nhiều đối tác chính phủ và công nghệ
cuối tháng 10 năm 1989 Tandem công bố tăng trưởng 24% doanh thu lên đến 1.6 tỷ USD, lãi tăng đến 119 triệu USD
từ tháng 3 năm 1989 đến tháng 1 năm 1990 cổ phiếu Tandem tăng 40% giá bán
Treybig trả lời tờ SF Chronicle: "tôi cảm thấy nhẹ nhõm nhất trong 8 năm qua"

Mainframe thoái trào
tháng 2 năm 1990 ngân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert của vua trái phiếu rác Mike Milken công bố phá sản
thị trường chủ chốt của Tandem không thể biện minh việc chi tiêu 2 triệu USD mua mainframe nữa, trong khi DEC và Stratus, thậm chí IBM, thi nhau giảm giá
tháng 4 năm 1990 Tandem công bố giảm lãi so với quý trước, cổ phiếu Tandem lập tức giảm 17%
tháng 8 năm 1990 chiến tranh Vùng Vịnh nổ ra khi Iraq đánh Kuwait, giá dầu tăng vọt
tháng 9 năm 1990 kết thúc năm tài khoá công ty, giảm đốc Tandem kỳ vọng một năm tăng trưởng 0, lãi giảm và lần đầu tiên sa thải nhân sự kể từ năm 1974
đầu tháng 9 năm 1990 Treybig nói: "có thể nói rằng Vương quốc Anh là thảm hoạ, và ở mức độ nào đó thì Đông Nam Hoa Kỳ cũng thế"
mặc dù Hoa Kỳ hồi phục kinh tế sau 1 năm, tỷ lệ việc làm đã không hồi phục nhanh bằng, có lẽ vì hoạt động xây dựng trì trệ, thị trường bất động sản yếu ớt và làn sóng sa thải nhân lực quốc phòng
năm 1990-1991 Tandem tăng trưởng 1.9 tỷ USD, các khách hàng đã chuyển sang mua những hệ thống UNIX phổ thông của HP và DEC

Himalaya
năm 1991 Tandem hoãn Himalaya kế nhiệm Cyclone đến cuối năm 1993 trong khi các khách hàng lục đục bỏ đi, bao gồm Wells Fargo trụ sở San Francisco
Himalaya được chấm điểm nhanh gấp đôi Cyclone
phần mềm NonStop Kernel của Himalaya hỗ trợ hệ điều hành Guardian và những ứng dụng UNIX môi-trường-POSIX
không hoàn toàn viết lại [port] sang UNIX, Tandem cho rằng khả năng chạy ứng dụng trên cả 2 hệ sinh thái sẽ xoa dịu khách hàng
nhưng Treybig quyết định "vắt sữa" bò Cyclone cũ, trong khi giữ im lặng về việc phát triển "bò" mới Himalaya từ năm 1991 đến năm 1993 khiến các khách hàng thấy Tandem không làm gì hết ở mặt trận sản phẩm, trong khi Tandem sa thải 900 nhân sự
giữa năm 1993 họp với doanh nghiệp phân tích META Group, Treybig nhấn mạnh rằng hãng đã có những sai lầm nghiêm trọng, rằng 2 ngân hàng Luân Đôn sẵn sàng bỏ đi
cho nên, giữa năm 1993 Treybig công bố Himalaya, gọi đây là Tendam hướng đến những kiến trúc "máy khách - máy chủ" trong đó NonStop tạo điều kiện những dịch vụ thư điện tử, chia sẻ tệp... trực tuyến
hiệu năng Himalaya gấp 2 lần Cyclone trong khi giá bán chỉ bằng 1/3 đến 1/6, nhưng Himalaya chưa được bán, cho nên doanh số Cyclone sụp đổ
tháng 7 năm 1993 Tandem báo lỗ quý 550 triệu USD trong đó 450 triệu USD xoá-sổ và chi phí liên quan đến việc đóng cửa nhà máy, hợp nhất và sa thải 1800 nhân viên, tương đương 15% nhân sự
Treybig phát biểu rằng ông đã cố gắng trì hoãn, nhưng: "tuy nhiên, chúng tôi biết rằng việc trở thành một nhà cung cấp bình dân sẽ cần áp dụng một mô hình doanh nghiệp mới, nếu chúng tôi muốn đạt những mục tiêu lợi nhuận... việc này không chỉ cần cắt giảm chi phí; nó cần tái-thiết-kế việc kinh doanh, thay đổi văn hoá, và tiếp tục giảm cơ cấu chi phí"
quý 3 năm 1993 bán được 500 Himalaya, gấp đôi doanh số 2 quý trước cộng lại, hấp dẫn khách tài chính ngân hàng, nhờ khả năng kết nối cụm [cluster]

Lấy con người làm trọng tâm
kỷ nguyên mới của phần cứng phổ thông, hệ thống mở và những cụm phân phối
tháng 10 năm 1995 sau một quý tài khoá thất bại nữa, Tandem công bố thay đổi lãnh đạo, và Treybig từ chức
một tháng sau, Tandem chỉ định giám đốc bán hàng Roel Pieper đứng đầu công ty con UB Networks làm CEO; công ty con UB Networks là Ungermann-Bass cũ và đã được Roel Pieper vực dậy
Roel Pieper hướng Tandem trở thành công ty phần mềm, bằng cách đưa công nghệ độc quyền Tandem rời bỏ Guardian và chia ra càng nhiều "tay" càng tốt
năm 1996 Roel Pieper nói: "công ty ở một vị thế: công nghệ giàu có, nhưng có thể là, hình ảnh nghèo nàn"
những công nghệ Tandem gồm có một đường dẫn ServerNet thay thế bus liên-bộ-xử-lý DynaBus trước đó độc quyền cho hệ điều hành Guardian
Roel Pieper chia sẻ ServerNet cho hãng máy tính cá nhân Compaq là một phần của chiến lược nhảy vào thị trường máy chủ Windows NT và đưa ServerNet trở thành tiêu chuẩn thương mại
tháng 5 năm 1996 Tandem ký hợp đồng đối tác Microsoft phát triển hệ điều hành máy chủ NT
Microsoft trả 30 triệu USD mua khả-năng-chịu-lỗi Tandem để tích hợp vào NT, trong khi Tandem viết lại [port] NonStop SQP sang NT và bán những máy chủ Windows NT NonStop trang bị chip Intel
bấy giờ 70% doanh thu Tandem vẫn đến từ những hệ thống độc quyền, việc "viết lại" [port] sang một nền tảng khác là một rủi ro cho công ty
Tandem trấn an những khách hàng cũ rằng hãng vẫn hỗ trợ Himalaya trong khi có những "lộ trình" di chuyển sang NT
một Phó chủ tịch Tandem giải thích rằng "cách cũ" đưa công ty vào thế kẹt: "trước đây, chiến lược của chúng tôi là cải tiến Himalaya cho rẻ đi... nhưng nền tảng ấy chỉ có thể rẻ đến thế thôi"
"giờ [Pieper đã] đưa Tandem ra khỏi thế kẹt. Chúng tôi cho rằng có thể vừa cạnh tranh vừa hợp tác với một đối thủ cạnh tranh"
bên ngoài, một nhà phân tích cho rằng Tandem đang bán viên ngọc vương miện
nhà phân tích khác nói Tandem cần "cú sốc" này để nghĩ như một doanh nghiệp phần mềm

Mua bán sáp nhập
tháng 6 năm 1997 Compaq mua lại Tandem với giá 3 tỷ USD bằng cổ phiếu, định giá "cao cấp" thêm 50% so với thị trường
giám đốc Eckhard Pfeiffer muốn mở rộng Compaq sang khách hàng doanh nghiệp, thêm 4000 nhân viên bán hàng Tandem vào đội ngũ 2000 nhân viên bán hàng Compaq
bấy giờ Compaq đang "nuốt" thương vụ mua lại DEC với giá 9.6 tỷ USD

Trở về Hewlett-Packard
ngày 4 tháng 9 năm 2001 HP mua lại Compaq và định vị Tandem là một thương hiệu khả-năng-chịu-lỗi xịn xò trong danh mục sản phẩm của hãng, trang bị chip Intel Itanium
năm 2014 HP trình làng NonStop X trang bị chip Intel Xeon
năm 2015 HP tách làm 2 công ty HP và HPE, Tandem đi theo HPE đến nay, tiếp tục trang bị chip Intel Xeon và chạy cơ sở hạ tầng IT cấp thiết, ví dụ Visa, MasterCard và cây ATM